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Karriere-Lektionen
Folge 11
Die Entscheidung der BioNTech-Gründer Ugur Sahin und Özlem Türeci, bis Ende 2026 die operative Führung ihres Unternehmens abzugeben und ein neues Unternehmen für die nächste Generation von mRNA-Innovationen zu gründen, wirkt zunächst wie ein überraschender Rückzug. Tatsächlich steht dahinter eine bewusste strategische Erneuerung. BioNTech ist vom Start-up zum globalen Biotech-Player gewachsen und tritt nun in eine Phase ein, die stärker von Stabilität, Kommerzialisierung und Marktreife geprägt ist. Gleichzeitig schaffen sich die Gründer Raum für radikale Forschung und neue Innovation. Die Karriere-Lektion dahinter: Erfolgreiche Führungskräfte müssen manchmal gerade dann loslassen, wenn sie noch erfolgreich sind – weil Selbst-Erneuerung oft der Schlüssel zur nächsten unternehmerischen Phase ist.
Fabian Hannen: Willkommen zu unserer heutigen Karrierelektion. Und wir sprechen heute über eine Nachricht, die in diesem Monat aus Mainz kam: BioNTech, eines der einflussreichsten Biotech-Unternehmen der Welt, steht vor einer großen Zäsur. Die Gründer, Ugur Sahin und Özlem Türeci, übergeben bis Ende 2026 die operative Führung, um ein neues Unternehmen zu gründen, das mRNA-Innovationen der nächsten Generation entwickeln soll. Daniel: Was ist da los?
Dr. Daniel Detambel: Ja… Das klingt nach einer klassischen Trennung, oder? Ist es aber nicht. Denn was hier passiert, ist kein Rückzug – sondern eine bewusste Transformation. Zwei Gründer, die ihr Unternehmen vom Start-up zum globalen Player geführt haben, gestalten den nächsten Zyklus des Unternehmens aktiv mit.
Fabian Hannen: Nun heißt ja unsere wöchentliche Video-Reihe: „Karrierelektionen“. Daher mal konkret gefragt: Was können Top-Führungskräfte aus dieser Meldung lernen?
Dr. Daniel Detambel: Na zum Beispiel, dass Erfolg die Fähigkeit verlangt, eigene Strukturen zu überholen, bevor die Strukturen uns überholen.
Fabian Hannen: Ich finde das mutig, denn die beiden verlassen – scheinbar ohne Not – ihr eigenes Unternehmen, um nochmal neu anzufangen.
Dr. Daniel Detambel: Das stimmt und doch ist es nötig. Denn in Unternehmenszyklen gilt: Gründerenergie und Skalierungsenergie sind selten dauerhaft kompatibel. Wenn man erkennt, dass das eigene Unternehmen in eine neue Phase tritt, muss man sich entscheiden. Und das finde ich vorbildlich bei BioNTech: Die beiden Gründer geben die Verantwortung ab, weil das Unternehmen jetzt Stabilität braucht, und schaffen sich damit selbst neue Freiheit für echte Innovation.
Fabian Hannen: BioNTech selbst ist ja in den roten Zahlen und will sich ja nun stärker auf Spätphasen-Entwicklung ausrichten, auf Kommerzialisierung und Marktreife. Das neue Unternehmen wiederum soll radikal forschen – High Risk, High Innovation – und zwischen beiden Unternehmen soll es ja Kooperationen geben.
Dr. Daniel Detambel: Und genau diese Kooperationen: das ist brillanter Dualismus aus meiner Sicht! Stabile Cashflows hier, explorative Forschung dort. Das ist beidseitige Unternehmensführung in bestem Sinne.
Fabian Hannen: Was mir auch gefällt: Das Thema „Nachfolge“ wird hier sehr planvoll angegangen und auch frühzeitig gut kommuniziert.
Dr. Daniel Detambel: Genau. Der Aufsichtsrat sucht Nachfolger, während die Gründer noch operativ aktiv sind. Das ist perfekt, denn das sichert Kontinuität – und signalisiert Reife. Wer rechtzeitig an seine Nachfolge denkt, schafft Vertrauen bei Investoren, Teams und Partnern. Das ist die stille Macht des verantwortungsvollen Übergangs: Es zeigt, dass das Unternehmen größer ist als die Person an der Spitze.
Fabian Hannen: Das neue Unternehmen, das die beiden gründen, soll ja – wie hatten es eben schon angesprochen - bewusst unabhängig vom Mutterkonzern entstehen, obwohl BioNTech Technologien und Beteiligungen einbringt.
Dr. Daniel Detambel: So ist es und das ist doch auch ein starkes Zeichen! Denn diese Unabhängigkeit ist oft die Voraussetzung für echten Fortschritt. Wenn du Neues erschaffen willst, brauchst du Entscheidungsfreiheit, kulturelle Eigenständigkeit und die Möglichkeit, Risiken zu tragen, ohne auf alte Strukturen Rücksicht nehmen zu müssen.
Fabian Hannen: Auch hier nochmal gefragt: Was können wir daraus lernen?
Dr. Daniel Detambel: Na, ich würde mal so sagen: Wenn man wirklich Innovation will, dann muss man sich Räume außerhalb des bestehenden Systems schaffen. Und man muss ja auch sehen: Die beiden Gründer sind in erster Linie Wissenschaftler. Statt also ein großes biopharmazeutisches Unternehmen zu führen, wollen sie jetzt wieder das tun, was ihnen wirklich liegt: Innovationen generieren!
Fabian Hannen: Zusammengefasst: Du findest das, was die beiden Gründer von BioNTech jetzt vorhaben, gut?
Dr. Daniel Detambel: Ja, denn die beiden scheinen recht gut realisiert zu haben, wofür sie ihr Geld wert sind. Und das ist wohl die wichtigste Karrierelektion heute: Die Zukunft gehört nicht denen, die ewig festhalten, sondern denen, die den Mut haben, sich selbst zu erneuern – bevor es jemand anderes für sie tut.
Fabian Hannen: Ja wunderbar, ein gutes Schlusswort, das ich einfach so stehen lasse. Die beiden Gründer von BioNTech, Ugur Sahin und Özlem Türeci, verlassen Ende des Jahres BionTech, um ein neues Unternehmen zu gründen. Das war unser Thema heute und man sieht es mal wieder: Man kann aus solchen Personalia viel lernen.
Dr. Daniel Detambel: Allerdings! So und damit haben wirs wieder für heute, oder?
Fabian Hannen: Völlig richtig. Es bleibt der Dank für Zuschauen, wir sind dann nächste Woche wieder für Sie da. Bis dahin eine gute Zeit!
Dr. Daniel Detambel: Tschüss!
Unternehmen entwickeln sich in Zyklen. Die Energie, die ein Start-up groß macht, ist selten die gleiche, die ein etabliertes Unternehmen langfristig stabil führt. Wer erkennt, wann eine Organisation eine neue Phase erreicht hat, muss entscheiden: Bleibe ich – oder schaffe ich Raum für andere Stärken?
Radikale Forschung und stabile Unternehmensführung folgen unterschiedlichen Logiken. Während BioNTech stärker auf Kommerzialisierung und Marktreife setzt, schaffen sich die Gründer mit einem neuen Unternehmen einen Raum für risikoreiche Innovation.
Der Führungswechsel wird frühzeitig vorbereitet, während die Gründer noch aktiv sind. Der Aufsichtsrat sucht Nachfolger, parallel entsteht eine neue strategische Struktur. Solche planvollen Übergänge stärken Vertrauen bei Investoren, Partnern und Mitarbeitenden.
