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Karriere-Lektionen
Folge 13
Der Rücktritt von Martin Hoffmann als CEO der Schweizer Sportmarke On wirkt auf den ersten Blick wie eine persönliche Entscheidung: Nach 13 Jahren im Unternehmen und rund fünf Jahren an der Spitze verlässt er ein Unternehmen mit Rekordzahlen, um sich eine Auszeit zu nehmen und philanthropischen Projekten zu widmen. Doch der Schritt ist strategisch deutlich relevanter, als er zunächst erscheint. Er zeigt, wie stark sich viele Top-Führungskräfte über ihre Rolle definieren – und warum ein freiwilliger Rückzug auf dem Höhepunkt so selten ist. Diese Karriere-Lektion verdeutlicht, welche inneren und äußeren Faktoren einen solchen Schritt erschweren – und unter welchen Voraussetzungen er dennoch gelingen kann.
Fabian Hannen: Willkommen zu einer neuen Karriere-Lektion! Und ich falle mal gleich mit der Tür ins Haus! Daniel: Würdest Du bei einem Jahresgehalt von 9,8 Millionen Schweizer Franken Deinen Job freiwillig abgeben?
Dr. Daniel Detambel: Na ja … Geld ist ja nicht alles im Leben, aber .. Also … ich würde es nicht tun. Zumindest nicht freiwillig.
Fabian Hannen: Ich übrigens auch nicht, aber ich kenne jemand, der hat das getan. Martin Hoffmann, seit 13 Jahren tätig für die Schweizer Sportmarke On, die letzten 5 Jahre davon als CEO, tritt zurück, um eine Auszeit zu nehmen und sich philanthropischen Projekten zu widmen. Das finde ich wirklich mutig und kaum einer macht so was.
Daniel: Warum fällt den meisten Top-Führungskräften ein solcher Schritt so schwer?
Dr. Daniel Detambel: Weil für viele der berufliche Erfolg zur eigenen Identität geworden ist. Als Top-Manager ist man ja nicht einfach nur „ein Mensch, der arbeitet“. Vielmehr definiert man sich über seine Titel, die Leistungsbilanz, den Börsenkurs, das Bild in den Medien. Wenn man auf dem Höhepunkt sagt: „Ich trete zurück“, fühlt sich das für viele innerlich an wie ein Identitätsbruch – fast wie ein kleiner Tod des Ich, das sie sich über Jahrzehnte aufgebaut haben.
Fabian Hannen: Und dann kann ich mir gut vorstellen, kommt ja auch die Angst vor Relevanzverlust dazu.
Dr. Daniel Detambel: Genau! Man fürchtet, dass man ohne Rolle, ohne Board-Meetings, ohne Dauertakt plötzlich „verschwindet“. Und man weiß: Status, Macht, Einkommen – alles ist eng an diese Position gekoppelt. Wer da aussteigt, schwimmt erst einmal gegen den Strom der eigenen Biografie.
Fabian Hannen: Und dann gibt es ja noch die äußere Bühne: Investoren, Aufsichtsrat, Medien. Bei On war die Reaktion an der Börse durchaus spürbar, der Abgang eines CEOs auf dem Höhepunkt sorgt automatisch für Fragen. Wie sehr blockiert diese Außenperspektive solche Schritte?
Dr. Daniel Detambel: Enorm. Der implizite Erwartungsrahmen ist ja: „Wenn es gut läuft, bleibst du. Wenn du gehst, muss ein Problem dahinterstecken.“ Das heißt: Wer auf dem Höhepunkt aus freien Stücken geht, läuft Gefahr, missverstanden zu werden.
Fabian Hannen: Und das ist ja für viele Top-Manager schon ein Risiko, denn wer will Gefahr laufen, in der Öffentlichkeit als schwach, krank oder überfordert gesehen zu werden.
Dr. Daniel Detambel: Völlig richtig. Und man muss ja sehen: Gleichzeitig ist das System Unternehmen nicht neutral. Wenn ein CEO geht, während das Wachstum stark ist, wie bei On, verändert das Machtachsen, Narrative und auch Kursverläufe. Viele spüren: Mein Schritt hat Konsequenzen für Tausende Mitarbeitende, für Aktionäre, für Partner. Das macht die Entscheidung nicht leichter.
Fabian Hannen: Jetzt könnte man sagen: Genau deshalb ist der Schritt von Martin Hoffmann so interessant. Das Unternehmen steht hervorragend da, es gibt einen klaren strategischen Fahrplan, die Gründer gehen als CoCEOs operativ nach vorne, Hoffmann zieht sich geordnet zurück, bleibt aber noch beratend und als Aktionär verbunden. Welche Chancen siehst du in so einer Veränderung – gerade aus der Perspektive eines Top-Managers?
Dr. Daniel Detambel: Zum einen ist es ein starkes Signal von Souveränität. Zu gehen, weil es gut läuft, heißt: Ich definiere meinen Zeitpunkt – nicht der Markt, nicht der Skandal, nicht der Burnout. Zum anderen entsteht Raum für was Neues: Raum für Philanthropie, für Projekte jenseits des Quartalsdenkens, für persönliche Regeneration.
Fabian Hannen: Das klingt sehr sinnvoll – und trotzdem schaffen es nur wenige. Wenn du mit Top-Führungskräften arbeitest, was ist der Wendepunkt, an dem „Ich müsste mal eine Auszeit nehmen“ zu einer realen Entscheidung wird?
Dr. Daniel Detambel: Es braucht, denke ich, drei Dinge. Zum einen: ein anderes Erfolgsverständnis. Solange Erfolg ausschließlich in Umsatz, Bewertung und Titel gemessen wird, ist eine solche Auszeit gefühlt ein Rückschritt. Zum anderen braucht ein solcher Schritt eine strategische Vorbereitung. Wer einfach nur abtritt, hinterlässt Chaos. Wer aber den Übergang plant, der machts gut und handelt verantwortlich.
Fabian Hannen: Jetzt sagtest Du: Es braucht drei Dinge… Bisher hast Du aber erst zwei genannt?!
Dr. Daniel Detambel: Stimmt! Der dritte Punk, fast hätte ich ihn vergessen, obwohl er wichtig ist: Es braucht ein bewusst gestaltetes Narrativ. Wenn ich als CEO öffentlich sage: „Ich ziehe mich zurück, um mich philanthropischen Projekten zu widmen, bleibe aber als Aktionär und Berater eng verbunden“, dann sende ich die Botschaft: Ich ziehe mich nicht von Verantwortung weg, sondern verlagere sie – von operativer Führung hin zu gesellschaftlichem Impact.
Fabian Hannen: Eine starke Perspektive: Nicht erst nach dem Absturz über Sinn nachdenken, sondern den Mut haben, schon auf dem Gipfel innezuhalten. Danke dir, für diese Einordnung. Dann haben wir am Beispiel von Martin Hoffmann und ON mal wieder einiges lernen können.
Dr. Daniel Detambel: Ich hoffe doch! Eine weitere Karriere-Lektion gibt’s dann am nächsten Freitag. Wir freuen uns, wenn Sie dann wieder mit dabei sind.
FH Bis dahin eine gute Zeit und ein schönes Wochenende!
Für viele Top-Manager ist die eigene Rolle weit mehr als ein Job: Titel, Einfluss und Leistungskennzahlen prägen das Selbstbild über Jahre hinweg. Ein freiwilliger Rückzug wird daher nicht als normaler Karriereschritt erlebt, sondern als Bruch mit der eigenen Identität.
Kapitalmarkt, Aufsichtsgremien und Öffentlichkeit erwarten Stabilität, solange es gut läuft. Wer in einer erfolgreichen Phase geht, riskiert Fehlinterpretationen – und stellt sich bewusst gegen die impliziten Regeln des Systems.
Ein solcher Schritt gelingt nur, wenn er strategisch vorbereitet ist: durch ein erweitertes Erfolgsverständnis, eine saubere Übergabe und eine klare Kommunikation, die den Wechsel als bewusste Entscheidung und nicht als Reaktion auf Druck positioniert.
