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Karriere-Lektionen
Folge 17
Wenn ein CEO vom internationalen Großkonzern in den Mittelstand wechselt, wirkt das auf den ersten Blick oft wie ein logischer nächster Karriereschritt. Doch in der Realität verändert sich weit mehr als nur die Unternehmensgröße. Der Wechsel von Arne Freundt von Puma zur Willy Bogner GmbH zeigt exemplarisch, wie unterschiedlich Führung in einem globalen Konzern und in einem investorengetriebenen Mittelstandsunternehmen funktioniert. Denn während im Konzern etablierte Strukturen, Prozesse und Plattformen dominieren, zählt im Mittelstand vor allem operative Nähe, Geschwindigkeit und die direkte Abstimmung mit Eigentümern und Investoren. Diese Karriere-Lektion beleuchtet deshalb die entscheidende Frage: Was müssen Top-Führungskräfte beachten, wenn sie vom Konzern in den Mittelstand wechseln?
Fabian Hannen: Herzlich willkommen zu einer neuen Karrierelektion und heute sprechen wir über einen Karriereweg, der auf dem Papier geradlinig wirkt – in der Praxis aber einen radikalen Kontextwechsel bedeutet. Denn: Arne Freundt, bisher CEO von Puma, wechselt zum 1. Juni als neuer CEO zur Willy Bogner GmbH. Daniel: Warum kam es zu diesem Wechsel?
Dr. Daniel Detambel: Na ja… Arne Freund war ja rund 14 Jahre bei PUMA, hat sich vom Managing Director für Europa, Nahost und Afrika, über den Chief Commercial Officer bis hin zum CEO entwickelt und im letzten Jahr kam dann die Trennung, weil man unterschiedliche Auffassungen über die Umsetzung der Strategie hatte.
Fabian Hannen: Jetzt soll er gemeinsam mit dem bestehenden Management die zukünftige Ausrichtung von Bogner verantworten, im Rahmen einer neuen Eigentümerstruktur unter Katjes, die Bogner mehrheitlich übernommen haben. Und damit sind wir mitten im Thema: Wechsel vom globalen Milliardenkonzern in ein deutlich kleineres, aber ambitioniertes Unternehmen. Das wird nicht einfach, oder?
Dr. Daniel Detambel: Sagen wir mal so: Von Bogner gab es ja viele Vorschusslorbeeren: Da war davon die Rede, dass Arne Frerund einer der erfahrensten Sport- und Lifestyle-Experten in Europa sei, was er sicherlich auch ist, und man daher in ihm in seiner globalen Vertriebsexpertise den „perfect match“ für das internationale Wachstum der Luxusmarke sehe.
Fabian Hannen: Das klingt nach sauberem Fit, aber Du sagt deutest es schon an: So einfach wird das wohl nicht mit dem Wechsel. Denn: Arne Freund wechselt von Puma, einem globalen Sportartikler, zu einer vergleichsweise kleinen Luxusmarke. Was bedeutet das, wenn sich die Größenverhältnisse so stark ändern?
Dr. Daniel Detambel: Bei Puma steuerte er ein globales System mit hochentwickelten Strukturen, Prozessen und Gremien. Bei Bogner – mit neuer Mehrheit durch Katjes – ist die Marke zwar stark, die Organisation aber deutlich kleiner. Das heißt: Die Entscheidungspfade sind kürzer, die Sichtbarkeit deiner Entscheidungen höher, und der Abstand zwischen „Idee“ und „Wirkung“ ist viel geringer.
Fabian Hannen: Das heißt: Dieselbe Rolle – CEO – aber ein völlig anderes Spielfeld?
Dr. Daniel Detambel: Genau. Die Rolle bleibt nominell gleich, die Erwartungshaltung ändert sich aber fundamental. Denn wenn vom „Perfect match“ die Rede ist, dann wird darin auch schon gleich die Erwartungshaltung formuliert: Perfect match für das große Wachstum, auf das man hofft und das man sich von ihm erwartet.
Fabian Hannen: Was bedeutet das jetzt konkret für seinen Führungsstil? Wie muss jemand führen, der von der „Herzogenaurach Konzernzentrale“ nach „München Luxus-Label unter neuem Eigentümer“ wechselt?
Dr. Daniel Detambel: Im Konzern nutzt du bestehende Plattformen: globale Vertriebsstrukturen, etablierte Prozesse, zentral gesetzte Governance. Bei Bogner wird Freundt seine Erfahrung nutzen müssen, um Strukturen zu bauen, nicht nur zu bespielen. Und er wird viele Fragen beantworten müssen. Zum Beispiel: Wie sieht ein internationales Vertriebsmodell für eine Luxus-Nische aus? Welche Organisation braucht man dafür ? Wie verzahnt man die Eigentümerlogik von Katjes mit der Markenlogik von Bogner, ohne das Profil zu verwässern? Kurzum: Das ist eine ganz andere Art von Führung: näher an den Teams, näher am Produkt, näher am Investor.
Fabian Hannen: Bogner ist mehrheitlich von Katjes übernommen worden, die CEO-Position war nach dem Weggang von Gerrit Schneider Ende 2024 erstmal unbesetzt. Jetzt kommt Freundt in dieses Setting hinein. Was heißt das?
Dr. Daniel Detambel: Es heißt: Er führt nicht nur ein Unternehmen, sondern er führt jetzt ein Asset im Portfolio eines Investors. Sprich: Strategische Diskussionen laufen eng mit Beirat und Eigentümer. Und Zeithorizonte sind tendenziell kürzer und ergebnisorientierter als in vielen Familien- oder Traditionsunternehmen ohne starken Investor.
Fabian Hannen: Wenn du das jetzt auf Top-Führungskräfte überträgst, die einen ähnlichen Schritt überlegen – vom großen Konzern in ein kleineres, investorengetriebenes Umfeld: Wie sollten sie agieren?
Dr. Daniel Detambel: Zum einen: Man wird nur dann erfolgreich sein, wenn es eine, gelingt, die eigene Konzern-Erfahrung in konkrete Wertbeiträge für die kleinere Einheit – Internationalisierung, Professionalisierung, Markenführung umzumünzen. „Ich war Konzern-CEO“ reicht als Argument nicht. Zum zweiten: Man muss sich auf mehr operative Nähe einstellen. In einem Setting wie Bogner wird erwartet, dass man wirklich nah am Geschäft ist – nicht nur in Gremien und auf Präsentationsebenen.
Fabian Hannen: Noch was?
Dr. Daniel Detambel: Wichtig scheint mir auch, früh die Eigentümererwartung zu klären. Was bedeutet „großes Wachstum international“ konkret? Welche Märkte, welche Zeitachsen, welche Risikobereitschaft? Ohne diese Klarheit läuft man Gefahr, die unterschiedlichen Auffassungen über die Umsetzung der Strategie einfach in das nächste Unternehmen zu exportieren.
Fabian Hannen: Ich höre es schon heraus: Es lohnt sich, Bogner im Blick zu behalten und zu schauen, wie Arne Freund sich entwickelt.
Dr. Daniel Detambel: Schauen wir mal und drücken die Daumen.
Fabian Hannen: Dann danken wir fürs Zuschauen und freuen uns, wenn Sie auch nächste Woche wieder mit dabei sind!
Der Wechsel vom Konzern in den Mittelstand bedeutet nicht nur eine neue Unternehmensgröße, sondern ein völlig anderes Führungsumfeld. Prozesse, Entscheidungswege, Governance und Erwartungshaltungen unterscheiden sich fundamental.
Erfolgreich werden Führungskräfte nur dann, wenn sie ihre Konzern-Erfahrung in konkrete operative Wertbeiträge übersetzen können, etwa in den Bereichen Internationalisierung, Professionalisierung und Markenführung.
In investorengetriebenen Unternehmen steigen Tempo, Ergebnisdruck und operative Nähe deutlich. Wer die Erwartungen von Eigentümern und Beiräten nicht früh klärt, riskiert strategische Konflikte und Führungsprobleme.
