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Karriere-Lektionen
Folge 35
Hervorragende Ergebnisse führen nicht automatisch in die nächste Führungsposition. Das zeigt der Wechsel von Klaus Zellmer von Volkswagen zu Volvo: Obwohl er Škoda sehr erfolgreich geführt hat, war der Weg an die Konzernspitze offenbar nicht frei. Für Top-Führungskräfte stellt sich deshalb die Frage, wann Anerkennung noch mit einer realistischen Perspektive verbunden ist – und wann ein Wechsel der strategisch richtige Schritt wird. Diese Karrierelektion zeigt, worauf es bei Timing, Nachfolgeplanung und einer starken Ausgangsposition ankommt.
Fabian Hannen: Wer aus der Rolle fällt, fällt nicht zwangsläufig in ein Karriereproblem. Manchmal fällt er schlicht aus einem System, das für ihn keine nächste Stufe mehr bereithält.
Dr. Daniel Detambel: Fabian: Du sprichst in Rätsel! Worauf willst Du hinaus?
Fabian Hannen: Na ja… Ich dachte, ich machs mal spannend, in dem ich etwas nebulös beginnen. Aber – und um Deine Frage zu beantworten: Aufhänger ist die aktuelle Personalie bei Volkswagen: Klaus Zellmer, der Škoda mit einer operativen Marge von 8,5 Prozent zum profitabelsten Volumenhersteller des Konzerns geführt hat, verlässt Volkswagen.
Dr. Daniel Detambel: Das stimmt: Er geht zu Volvo.
Fabian Hannen: Ja, und das erstaunliche: Die Kernmarke VW lag nur 2,4 Prozent Marge, er hat mehr als dreifache realisiert und trotzdem ging es für ihn nicht nach oben.
Mal ganz simpel gefragt: Wann ist für Top-Führungskräfte also der richtige Zeitpunkt zu wechseln?
Dr. Daniel Detambel: Immer dann, wenn die eigene Leistung zwar anerkannt ist, aber nicht mehr in eine realistische Perspektive übersetzt wird. Und das ist der entscheidende Punkt. Ein Wechsel sollte nicht erst erfolgen, wenn Frust, Konflikt oder ein enttäuschter Beförderungswunsch sichtbar werden. Sondern dann, wenn die strategische Karrierearchitektur im eigenen Haus objektiv geschlossen ist.
Fabian Hannen: Im konkreten Fall war die oberste Ebene offenbar auf Jahre besetzt.
Dr. Daniel Detambel: Genau. Porsche-Chef Michael Leiters, Thomas Schäfer und Gernot Döllner sind langfristig gebunden und zudem jünger als Zellmer. Und das ist ja keine Frage persönlicher Sympathie und auch kein Urteil über Zellmers Leistung. Es ist eine Frage der Nachfolge-Logik. Wer auf der obersten Ebene weiterkommen will, muss nicht nur leistungsstark sein. Er braucht auch ein Zeitfenster, eine freie Rolle und ein Machtgefüge, in dem seine nächste Station überhaupt denkbar ist.
Fabian Hannen: Erste Lektion: Karriereentscheidungen müssen nüchterner getroffen werden als viele glauben.
Dr. Daniel Detambel: Richtig. Top-Führungskräfte sollten nicht nur auf Titel, Ergebnisse und positive Gespräche schauen. Sie müssen regelmäßig prüfen: Welche Rollen können in den kommenden zwei bis fünf Jahren tatsächlich frei werden? Wer sitzt dort? Wie lange sind Verträge gebunden? Welche Kandidaten gelten intern als gesetzt? Und passt meine Erfahrung überhaupt zur nächsten strategischen Herausforderung? Wer diese Fragen nicht beantwortet, verwechselt Hoffnung mit Perspektive.
Fabian Hannen: Zweite Lektion: Gute Ergebnisse allein erzeugen keinen automatischen Aufstieg.
Dr. Daniel Detambel: Zellmers Fall zeigt das sehr klar. Er hat Škoda wirtschaftlich äußerst erfolgreich geführt. Aber Performance ist nur ein Aspekt. Für den Aufstieg in die Konzernspitze zählen zusätzlich Timing, Nachfolgeplanung, politische Anschlussfähigkeit und die Frage, welche Kompetenz künftig im Zentrum steht. Wer sich auf operative Erfolge allein verlässt, kann plötzlich feststellen: Die eigene Bilanz ist hervorragend – aber der Aufstiegsweg trotzdem blockiert.
Fabian Hannen: Das klingt ernüchternd.
Dr. Daniel Detambel: Es ist vor allem befreiend. Denn wenn der Weg intern faktisch endet, ist ein externer Wechsel kein Scheitern und keine Flucht. Er kann die konsequenteste Form strategischer Selbstführung sein. Zellmer wechselt nicht aus einer defensiven Position heraus. Er geht als erfolgreicher Markenchef zu Volvo – also mit einem belastbaren Leistungsausweis und aus einer Position der Stärke.
Fabian Hannen: Dritte Lektion: Wechseln sollte man, solange man attraktiv ist – nicht erst, wenn man verfügbar wirkt.
Dr. Daniel Detambel: Exakt. Der beste Zeitpunkt für einen Wechsel ist häufig dann, wenn man noch Gestaltungsmacht, Ergebnisstärke und Sichtbarkeit besitzt. Wer zu lange wartet, riskiert, dass das eigene Profil nach innen als „bewährt, aber ohne nächste Verwendung“ gelesen wird. Nach außen kann sich daraus der falsche Eindruck ergeben: Warum war diese Führungskraft so lange nicht in der nächsten Rolle?
Fabian Hannen: Und was heißt das für Aufsichtsräte und Top-Führungskräfte?
Dr. Daniel Detambel: Sie sollten die eigene Nachfolgefähigkeit genauso ernst nehmen wie die Nachfolgeplanung für ihr Unternehmen. Wer im eigenen Haus keinen realistischen nächsten Platz mehr hat, braucht keine dramatische Trennung. Aber er braucht einen klaren Blick auf den Markt, auf passende Mandate und auf die Frage, wo die eigene Erfahrung künftig echten Hebel entfalten kann.
Fabian Hannen: Welchen Rat würdest Du jedem Top-Manager also abschließend geben?
Dr. Daniel Detambel: Warten Sie nicht darauf, dass Ihr Unternehmen Ihnen offen sagt: „Für Sie gibt es hier keinen nächsten Schritt.“ In Konzernen wird das übrigens auch sehr selten so ausgesprochen. Erkennen Sie vielmehr rechtzeitig, ob Sie noch Entwicklungsperspektive haben – oder nur noch Anerkennung für Vergangenes. Wer diese Differenz versteht, wechselt nicht zu früh. Er wechselt strategisch und damit im richtigen Moment.
Gute Ergebnisse und positive Rückmeldungen bedeuten nicht zwangsläufig, dass im eigenen Unternehmen der nächste Karriereschritt möglich ist. Führungskräfte sollten regelmäßig prüfen, welche Rollen in den kommenden Jahren tatsächlich frei werden und wer sie innehat. Wer Anerkennung mit einer realistischen Perspektive verwechselt, wartet womöglich zu lange auf eine Chance, die intern nicht entstehen wird.
Für den Sprung in die Konzernspitze zählen neben der eigenen Leistung auch Timing, Nachfolgeplanung und die Anforderungen der künftigen Rolle. Selbst eine erfolgreiche Führungskraft kann intern blockiert sein, wenn Schlüsselpositionen langfristig besetzt sind oder das eigene Profil nicht zur nächsten strategischen Herausforderung passt. Karriereentscheidungen sollten deshalb nicht allein an bisherigen Erfolgen ausgerichtet werden.
Ein Wechsel muss weder Flucht noch Scheitern bedeuten. Wenn die interne Perspektive objektiv geschlossen ist, kann ein externer Schritt die konsequenteste Form strategischer Selbstführung sein. Wer wechselt, solange Erfolge, Sichtbarkeit und Gestaltungskraft vorhanden sind, kann die nächste Station aktiv wählen, statt erst auf Frustration oder einen enttäuschten Beförderungswunsch zu reagieren.
