+49 611 371321
.avif)
Mo. – Fr. 08:00-18:00
Karriere-Lektionen
Folge 32
Hunderttausende mittelständische Unternehmen stehen in den kommenden Jahren vor einem Generationswechsel. Doch was passiert, wenn kein Sohn, keine Tochter und kein anderes Familienmitglied die Verantwortung übernimmt? Für externe Top-Manager entstehen dadurch außergewöhnliche Karrierechancen: mehr unternehmerischer Gestaltungsspielraum, langfristig denkende Eigentümer und die Möglichkeit, ein etabliertes Unternehmen in die nächste Phase zu führen. Gleichzeitig ist die Übernahme eines unternehmergeprägten Lebenswerks eine besondere Führungsaufgabe. Wie klar muss das Mandat sein? Welche Rolle spielt der bisherige Unternehmer nach der Übergabe? Und woran erkennen externe Nachfolger, ob sie tatsächlich Verantwortung übernehmen, oder nur für Ergebnisse haften sollen, ohne über die notwendigen Entscheidungsrechte zu verfügen? Genau diese Fragen beleuchten Fabian Hannen und Dr. Daniel Detambel in dieser Karriere-Lektion.
Fabian Hannen: Hier sind wir wieder, herzlich willkommen! Und wir reden heute über jede Menge Chancen. Denn: Fast so viele mittelständische Unternehmen wie nie zuvor stehen vor einem Generationswechsel! Konkret: In rund 500.000 Unternehmen gibt die ältere Generation in den kommenden Jahren Verantwortung ab. Aber was passiert, wenn nicht der Sohn, die Tochter oder ein anderes Familienmitglied übernimmt – sondern ein externer Manager?
Dr. Daniel Detambel: Dann wird aus einer Nachfolgefrage eine echte Führungsprobe. Für externe Top-Führungskräfte kann das außerordentlich attraktiv sein. Sie übernehmen oft ein Unternehmen mit stabiler Marktposition, langjährigen Kundenbeziehungen, hoher Identifikation der Belegschaft und einer Eigentümerseite, die langfristig denkt. Das ist ein Umfeld, das viele Konzernmanager vermissen: weniger Quartalslogik, mehr unternehmerische Verantwortung.
Fabian Hannen: Also: mehr Gestaltungsspielraum als in einer klassischen Konzernrolle?
Dr. Daniel Detambel: Potenziell ja. Aber man sollte das Wort „potenziell“ sehr ernst nehmen. Ein externer CEO oder Geschäftsführer kann in einem eigentümergeprägten Unternehmen sehr viel bewegen: Geschäftsmodell schärfen, Digitalisierung vorantreiben, Führungsteam entwickeln, neue Märkte erschließen oder die Marke modernisieren. Für externe Manager liegt darin eine große Karrierechance: Sie können nicht nur verwalten, sondern sichtbar unternehmerisch gestalten.
Fabian Hannen: Jetzt sagst du „potenziell“. Das heißt: So einfach ist das nicht, oder? Wo liegen die Risiken?
Dr. Daniel Detambel: Das größte Risiko ist die Illusion eines klaren Mandats. Auf dem Papier ist die Rolle oft eindeutig: Der neue Geschäftsführer soll führen, entwickeln und modernisieren. In der Realität bleibt der Unternehmer jedoch emotional eng mit seinem Lebenswerk verbunden. Ich könnte es auch so sagen: Führung wird zum Kraftakt, wenn man das Lebenswerk eines anderen übernimmt.
Fabian Hannen: Das musst Du erläutern!
Dr. Daniel Detambel: Na ja… Der Vorgänger kann operativ loslassen wollen – und dennoch bei wichtigen Personalien, Investitionen oder strategischen Richtungsentscheidungen weiter Einfluss nehmen. Das Problem ist nicht, dass Eigentümer beteiligt bleiben. Das Problem entsteht, wenn Verantwortlichkeit und Entscheidungsrecht auseinanderfallen. Dann trägt der externe Manager die Ergebnisse, besitzt aber nicht die notwendige Autorität.
Fabian Hannen: Nehmen wir jetzt mal, eine Top-Führungskraft bekommt die Chance, auf diese Weise in ein bisher unternehmergeführtes Unternehmen einzusteigen. Woran sollte derjenige achten?
Dr. Daniel Detambel: Erstens: Ich sprach es eben schon an: an die Klarheit des Mandats. Wer entscheidet künftig über Strategie, Investitionen, Schlüsselpersonal und Veränderungen im Führungsteam? Zum zweiten: an die Rolle des Unternehmers nach der Übergabe. Bleibt er Beirat, Gesellschafter, Mentor – oder faktisch operativer Co-Geschäftsführer? Drittens: an der Bereitschaft, Kultur tatsächlich weiterzuentwickeln.
Fabian Hannen: Gerade langjährige Mitarbeiter sind ja häufig auch dem Gründer persönlich verbunden.
Dr. Daniel Detambel: Danke, dass Du diesen Punkt ansprichst. Völlig richtig: Ein externer Nachfolger darf diese Bindung nicht geringschätzen. Er muss Vertrauen gewinnen, ohne den Vorgänger zu kopieren. Das verlangt Präsenz, Zuhören und klare Entscheidungen. Wer zu früh alles umkrempelt, erzeugt Abwehr. Wer nur verwaltet, verliert seine Berechtigung.
Fabian Hannen: Was wäre dann die richtige Haltung für einen externen Nachfolger?
Dr. Daniel Detambel: Nicht: „Ich komme, um es besser zu machen.“ Sondern: „Ich verstehe, was dieses Unternehmen stark gemacht hat – und ich übernehme Verantwortung dafür, es in die nächste Phase zu führen.“ Das ist der Unterschied zwischen einem angestellten Verwalter und einem unternehmerisch denkenden Manager.
Wenn in Familienunternehmen keine familieninterne Nachfolge möglich ist, werden externe Führungskräfte zunehmend zu potenziellen Nachfolgern. Für erfahrene Konzernmanager kann dies eine attraktive Alternative sein: Statt in komplexen Konzernstrukturen nur einen Teilbereich zu verantworten, können sie ein ganzes Unternehmen unternehmerisch gestalten, vom Geschäftsmodell über Digitalisierung und Führungsteam bis zur Erschließung neuer Märkte.
Die größte Gefahr für externe Nachfolger liegt in einem unklaren Mandat. Wenn der neue Geschäftsführer formal die Verantwortung trägt, wichtige Entscheidungen aber weiterhin vom bisherigen Unternehmer getroffen oder beeinflusst werden, entstehen problematische Doppelstrukturen. Deshalb sollten Kandidaten vor dem Einstieg genau klären, wer künftig über Strategie, Investitionen, Schlüsselpersonal und Veränderungen im Management entscheidet.
Ein externer Manager übernimmt nicht nur ein Unternehmen, sondern häufig auch das Lebenswerk eines anderen. Wer sofort alles verändern möchte, kann Widerstand bei Mitarbeitenden und Eigentümern erzeugen. Wer dagegen ausschließlich verwaltet, verliert seine Berechtigung als Nachfolger. Erfolgreich ist, wer versteht, was das Unternehmen stark gemacht hat, Vertrauen gewinnt und gleichzeitig die Verantwortung übernimmt, es konsequent in die nächste Entwicklungsphase zu führen.
