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Karriere-Lektionen
Folge 25
Der Abgang von Mercedes-CIO Katrin Lehmann nach nur zwei Jahren „auf eigenen Wunsch“ wirft eine grundsätzliche Frage auf: Was passiert mit einer Top-Management-Rolle, wenn sich das Ressort dahinter verändert? Die Bündelung von HR und IT in einem gemeinsamen Vorstandsressort zeigt exemplarisch, wie stark sich Macht, Mandate und strategische Verantwortung an der Schnittstelle von People & Tech verschieben. Welche Konsequenzen hat das für CIOs, CHROs und Digital Executives? Und warum werden künftig diejenigen Führungskräfte besonders gefragt sein, die Technologie, Menschen und Transformation gemeinsam denken können? Genau diese Fragen beleuchten Fabian Hannen und Dr. Daniel Detambel in dieser Karriere-Lektion.
Fabian Hannen: Und wir sprechen heute über eine Personalie, die viele im Top-Management gerade beschäftigt: CIO Katrin Lehmann verlässt Mercedes-Benz nach nur zwei Jahren – „auf eigenen Wunsch“, mitten in einer massiven IT- und KI-Transformation und direkt nach der Neuordnung im Vorstand mit dem Ressort „People & Enterprise Tech“. Das ist mehr als eine Randnotiz, oder?
Dr. Daniel Detambel: Absolut. Lehmann hat ja nicht einfach nur die „IT verwaltet“. Sie hat richtig aufgeräumt, eine beherrschbare, stabile IT-Landschaft aufgebaut und gleichzeitig KI-Workflows skaliert – inklusive globalem Copilot-Rollout für rund 90.000 Mitarbeitende. Intern wird sie als hoch angesehene, technisch versierte Führungskraft mit hervorragendem Ruf beschrieben.
Fabian Hannen: Und trotzdem ist sie weg. Warum? Was könnte der Grund sein?
Dr. Daniel Detambel: Na ja… Lehmanns Abschied fällt genau in die Phase, in der Mercedes-Benz Personal und IT in einem neuen Vorstandsressort bündelt und Britta Seeger als Personalvorständin zusätzlich die Verantwortung für die Konzern-IT übernimmt. Mit dieser neuen direkten Vorgesetzten verschiebt sich das Machtgefüge, der strategische Fokus und wohl auch die Erwartungshaltung an die CIO-Rolle.
Fabian Hannen: Du spielst darauf an, dass eine neue Vorgesetzte auch die Frage stellt: Welche Art CIO brauche ich für mein integriertes HR- und Tech-Modell?
Dr. Daniel Detambel: Genau. Offiziell heißt es „auf eigenen Wunsch“, aber wir beide wissen: In dieser Liga ist „eigener Wunsch“ oft ein Code für die dynamische Wechselwirkung zwischen Person und System. Wenn ein Ressort neu zugeschnitten wird, dann ist es fast immer so, dass die Top-Manager, die bis dato Verantwortung hatten, entweder nicht mehr passen, nicht mehr erwünscht sind oder – das muss man auch immer sehen – einfach keine Lust haben, unter diesen veränderten Rahmenbedingungen weiterzumachen.
Fabian Hannen: Wenn HR und IT in einem Ressort verschmelzen – wie bei Mercedes-Benz: Was hat das für Folgen bzw. was ist der Grund dahinter?
Dr. Daniel Detambel: Das ist schon ein massiver strategischer Schritt: Die gleichen Hände steuern jetzt Personalpolitik, Technologiearchitektur und den Einsatz von KI im Unternehmen. Das hat Folgen.
Fabian Hannen: Welche? Also ich meine: Kannst Du etwas konkreter werden?
Dr. Daniel Detambel: Na ja… Wenn HR und IT zusammengelegt werden, bleiben Bezeichnungen wie CIO, CHRO oder CDO oft gleich – aber das Spielfeld hinter diesen Titeln verändert sich dramatisch. Plötzlich entscheidet ein gemeinsames People-&-Tech-Ressort darüber, welche Priorität die Themen haben, wie Budgets fließen und wie stark man strategisch eingebunden bist.
Fabian Hannen: Das heißt: Wer eine solche Rolle innehat und nicht aktiv beobachtet, was sich da verändert, kann sich in derselben Rolle wiederfinden – aber auf einmal mit deutlich weniger Gestaltungsmacht?
Dr. Daniel Detambel: Exakt. Du kannst formal noch CIO sein, faktisch aber vom Gestalter der Transformation zum „Betreiber“ von Systemen geworden sein. Oder anders gesagt: Auf einmal hat der oder die CHRO plötzlich auch Verantwortung für alles Digitale.
Fabian Hannen: Okay… Aber: Auch die HR-Rolle verändert sich ja deutlich, oder?
Dr. Daniel Detambel: Ganz genau. Und das ist eine Entwicklung, die im Moment nicht nur bei Mercedes-Benz im Kommen ist. Die neue Premium-Kategorie im Top-Management sind Führungskräfte, die People, Tech und Macht gleichzeitig verstehen. Sie können mit dem Betriebsrat über KI-Regeln sprechen, mit dem Aufsichtsrat über Kontrollmechanismen und mit dem Tech-Team über Architekturentscheidungen – ohne in Floskeln zu verfallen.
Fabian Hannen: Das heißt dann: Karrieren an der People-&-Tech-Schnittstelle folgen durchaus einem neuen Drehbuch. CIOs, CHROs und Digital-Leads werden künftig immr mehr daran gemessen, ob sie die Verbindung hinbekommen: Technologie als Produktivitätstreiber, Kultur als Vertrauensfaktor und Talente als Engpassressource.
Dr. Daniel Detambel: Genau! Wer sich weiterhin nur als „Funktionsspezialist“ versteht – nur Infrastruktur, nur Personal, nur Daten – verliert mittelfristig gegenüber denen, die sich als Architekten des Systems positionieren.
Fabian Hannen: Also weg vom „Abteilungschef“, hin zum Systemarchitekten für Menschen und Technologie.
Dr. Daniel Detambel: Genau. Und das hat Folgen. Denn jeder, der sich in einer solchen Position oder Rolle befindet, muss sich überlegen, ob er künftig im kombinierten People-&Tech-Ressort verankert sein will, ob er eher in Richtung COO, Chief Transformation Officer oder Chief People & Tech Officer denkt – und welche Erfahrungen einem dafür noch fehlen.
Wenn Unternehmen HR und IT in einem gemeinsamen Ressort bündeln, bleiben Titel wie CIO oder CHRO zunächst bestehen. Das eigentliche Mandat kann sich jedoch grundlegend verändern. Budgets, Prioritäten, Entscheidungswege und strategische Einbindung werden neu verteilt. Führungskräfte müssen deshalb nicht nur ihre Stellenbezeichnung, sondern vor allem ihren tatsächlichen Einfluss beobachten.
Technologie, KI und Personal lassen sich zunehmend nicht mehr getrennt voneinander steuern. Unternehmen brauchen Führungskräfte, die technologische Entscheidungen ebenso verstehen wie Unternehmenskultur, Talentmanagement, Mitbestimmung und strategische Transformation. Genau diese Verbindung entwickelt sich zu einem neuen Premiumprofil im Top-Management.
Wer sich ausschließlich als CIO für IT, CHRO für HR oder CDO für Digitalisierung versteht, riskiert langfristig an Bedeutung zu verlieren. Gefragt sind zunehmend Führungskräfte, die das Gesamtsystem eines Unternehmens gestalten und Technologie, Produktivität, Kultur und Talente miteinander verbinden. Für bestehende Top-Manager stellt sich deshalb die strategische Karrierefrage: Welche Erfahrungen fehlen noch, um künftig als Systemarchitekt statt als reiner Funktionschef wahrgenommen zu werden?
