Unternehmensübernahme: So sichern Führungskräfte ihre Karriere

Fabian Hannen: Heute sprechen wir über eine Situation, die viele Top-Manager gerade sehr konkret beschäftigt: die sich anbahnende Übernahme der Commerzbank durch UniCredit – und die Frage, wie sich Führungskräfte in so einer Phase strategisch klug verhalten sollten.

Dr. Daniel Detambel: Genau. Solche Großübernahmen sind kein abstraktes Börsenthema, sondern eine sehr direkte Karrierefrage für jeden im Top-Management: Bleibe ich, werde ich auch zukünftig noch gebraucht – oder werde ich ersetzt?

Fabian Hannen: Lass uns kurz den Kontext skizzieren. Bei einer Transaktion dieser Größenordnung ist klar: Es geht um harte Synergien, das Zusammenführen von Strukturen, das Reduzieren von Doppelungen – gerade im Top- und Senior-Management.

Dr. Daniel Detambel: Und gleichzeitig steigen die Erwartungen an die verbleibenden Führungskräfte: Anpassungsfähigkeit, sichtbare Loyalität zum neuen Setup und die Fähigkeit, Integration voranzutreiben, werden zum Muss.

Fabian Hannen: Dann steigen wir doch gleich mal tiefer ein. Was ist die erste Lektion für Top-Führungskräfte, wenn sich eine Übernahme wie bei Commerzbank und UniCredit abzeichnet?

Dr. Daniel Detambel: Die erste Lektion lautet: Verwechsle Loyalität nicht mit Passivität. In der Pre-Deal-Phase wird gerne gepredigt: Ruhe bewahren, keine Unruhe ins System tragen. Das ist richtig – aber nur zur Hälfte. Du musst nach innen sichtbar Verantwortung übernehmen: Kommunikation steuern, deine Bereiche stabil halten, Integration vorbereiten.

Fabian Hannen: Und nach außen – also für die eigene Karriere?

Dr. Daniel Detambel: Da beginnt die zweite Hälfte. Professionelle Loyalität heißt: Du machst deinen Job exzellent – und bereitest gleichzeitig Szenario B vor.
Das bedeutet konkret: Markt sondieren, vertraulich Gespräche führen, Optionen aufbauen – ohne dabei als „Aussteiger“ wahrgenommen zu werden. Wer in einer Übernahmephase blind wartet, überlässt anderen die Entscheidung über die eigene Zukunft.

Fabian Hannen: Also: Nicht innerlich kündigen, aber auch nicht die eigene Zukunft outsourcen.

Dr. Daniel Detambel: Genau. Es geht darum, früh zu verstehen, in welchem Spielfeld man nach der Übernahme realistisch eine Rolle spielen kann. In fast allen M&A-Prozessen werden Schlüsselpositionen in den ersten Monaten neu geordnet – häufig mit einem klaren Bias zugunsten des Käufer-Managements.

Fabian Hannen: Das ist ja ein Klassiker: Das Management des übernehmenden Hauses stellt die Spielregeln.

Dr. Daniel Detambel: Richtig. Als C-Level-Manager sollte man deshalb nüchtern prüfen: Ist man für die neue Struktur jemand, der Integration, Synergien und neue Geschäftslogiken aktiv vorantreibt? Oder ist man austauschbar, weil die eigene Funktion doppelt vorhanden und kulturell dem Käufer zugeordnet ist? Je klarer man das einordnest, desto besser kann man entscheiden: Bleibt man bewusst und positioniert sich als Integrations-Architekt – oder nutzt man die Übernahme als Sprungbrett in den nächsten Schritt?

Fabian Hannen: Was ist konkret zu erwarten, wenn die Übernahme vollzogen ist?

Dr. Daniel Detambel: Na ja… Nach dem Closing beginnt der wahre Stresstest als Führungskraft. Entscheidungswege ändern sich, Machtzentren verschieben sich, Kulturen prallen aufeinander – und die eigenen Leute erwarten Antworten, bevor man selbst alle Fakten kennt. Vom Top-Management wird dann vor allem eines erwartet: Dass man Orientierung gibt, trotz Unsicherheit klar kommuniziert und dass man die Umsetzung der Synergien mitträgt, ohne zynisch zu werden.

Fabian Hannen: Viele Manager unterschätzen genau diesen kulturellen und psychologischen Teil, oder?

Dr. Daniel Detambel: Absolut. Fachlich ist Integration anspruchsvoll, aber beherrschbar. Was Übernahmen zum Scheitern bringt, ist oft das „Merger-Syndrom“: Identitätsverlust, wahrgenommene Ungerechtigkeit, das Gefühl, keinen Einfluss mehr zu haben. Top-Führungskräfte, die das verstehen und aktiv bearbeiten – durch transparente Kommunikation, Einbindung und klare Entscheidungen – werden für den neuen Eigentümer besonders wertvoll.

Fabian Hannen: Lass uns noch auf die Frage eingehen, die gerade viele im Commerzbank-Umfeld bewegt: Soll ich jetzt schon aktiv gehen – oder erst nach der Übernahme entscheiden?

Dr. Daniel Detambel: Klare Empfehlung das Timing der eigenen Optionen klar zu steuern. Heißt: Wer panisch sofort abspringt, verschenkt Abfindungsregeln, Sonderboni, zum Teil auch Reputation. Wer hingegen alles aussitzt, riskiert, am Ende als „Restbestand“ im Markt zu landen – und dann oft unter Zeitdruck. Daher – und das sollte man sich klarmachen: Man bleibt voll leistungsfähig im Unternehmen, während man parallel und diskret die eigene  Marktfähigkeit testet, das eigene Profil schärt und gezielt zwei, drei Alternativen aufbaut.

Fabian Hannen: Also kein Entweder-oder, sondern ein Sowohl-als-auch – mit klarem Kompass.

Dr. Daniel Detambel: Genau. Denn wer nur abwartet, der wird entschieden. Wer hingegen nur flieht, verliert Einfluss. Wer aber die Integration aktiv mitgestaltet und gleichzeitig seine Optionen strategisch vorbereitet, bleibt handlungsfähig – egal, wie der Deal am Ende ausgeht.