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Karriere-Lektionen
Folge 34
STRABAG schafft ein eigenes Vorstandsressort für IT, Digitalisierung und Innovation und beruft Christa Koenen zum CIDO. Hinter der noch ungewohnten Positionsbezeichnung steckt weit mehr als ein neuer Titel: Technologie soll nicht länger nur das bestehende Geschäft unterstützen, sondern selbst zum Hebel für Produktivität, Innovation und neue Wertschöpfung werden. Was unterscheidet einen CIDO vom klassischen CIO? Welche Kompetenzen brauchen IT-Top-Führungskräfte künftig? Und warum wird ihr Erfolg immer weniger an eingeführten Systemen und immer stärker am messbaren Geschäftsnutzen bewertet? Genau diese Fragen beleuchten Fabian Hannen und Dr. Daniel Detambel in dieser Karriere-Lektion.
Fabian Hannen: STRABAG erweitert seinen Vorstand zum 1. Januar 2027 auf sechs Mitglieder und schafft ein eigenes Ressort für IT, Digitalisierung und Innovation. Besetzt wird es mit Christa Koenen, zuletzt im Vorstand der Schenker AG für IT und Digitalisierung verantwortlich, zuvor CIO der Deutschen Bahn. Sie wird jetzt bei STRABAG CIDO. Eine recht neue Positionsbezeichnung, oder?
Dr. Daniel Detambel: Ja, in der Tat: CIDO: Da muss man erstmal üben, das geht einem noch nicht so locker über die Lippen.
Fabian Hannen: Ich meine: Den CIO kennen wir ja schon, auch den CDO, den Chief Digital Officer: Jetzt anscheinend die Kombination von beidem oder die Weiterentwicklung von beiden: Was heißt das?
Dr. Daniel Detambel: Zum einen kann man daraus ablesen: Das ist mehr als eine personelle Neubesetzung. STRABAG sendet damit ein strategisches Signal. Der Konzern will Technologieführerin in der Baubranche sein und bündelt deshalb IT, Digitalisierung und Innovation auf Vorstandsebene. Das macht deutlich: Technologie ist nicht mehr nur die Infrastruktur, die das Geschäft unterstützt. Sie wird zum Hebel, um das Geschäft neu zu organisieren, produktiver zu machen und langfristig zu differenzieren.
Fabian Hannen: Nochmal nachgefragt: Der Titel lautet CIDO – Chief Information and Digital Officer. Weshalb reicht ein CIO nicht mehr?
Dr. Daniel Detambel: Weil die traditionelle CIO-Rolle häufig vor allem für Verfügbarkeit, Sicherheit, Architektur, Anwendungen und Kosten der IT steht. Das bleibt unverzichtbar. Aber es beantwortet noch nicht die größere Frage: Wie verändert Technologie die Art, wie ein Unternehmen Wert schafft?
Fabian Hannen: Das heißt: Ein CIDO-Mandat geht weit darüber hinaus.
Dr. Daniel Detambel: Völlig richtig. Es verbindet den stabilen, sicheren Betrieb der digitalen Grundlagen mit der Aufgabe, Daten, Automatisierung, künstliche Intelligenz und digitale Plattformen in operative und kommerzielle Wirkung zu überführen. Anders gesagt: Der CIO sorgt dafür, dass die Systeme funktionieren. Der CIDO muss zusätzlich dafür sorgen, dass das Unternehmen durch diese Systeme besser funktioniert.
Fabian Hannen: Warum ist das gerade bei einem Baukonzern relevant?
Dr. Daniel Detambel: Weil STRABAG ein dezentrales, internationales Dienstleistungsgeschäft mit einer sehr breiten Wertschöpfungskette führt – von Konzeption und Planung über Errichtung und Betrieb bis zu Umnutzung oder Rückbau. In solch einem Umfeld liegt der Wert der Digitalisierung nicht in einem neuen Tool, sondern in der Vernetzung von Projekten, Daten, Entscheidungen und Standards.
Fabian Hannen: Und von solchen Projekt hat die STRABAG ja mehr als genug… Ich glaube: Mehr als 250 Innovations- und 400 Nachhaltigkeitsprojekte sind ja bei STRABAG in der Pipeline….
Dr. Daniel Detambel: Ja, so habe ich das auch in Erinnerung. Und Digitalisierung soll jetzt eben nicht als isoliertes IT-Programm neben dem Kerngeschäft laufen. Sondern sie muss Innovation, Produktivität, Ressourceneffizienz und Zusammenarbeit über Gesellschaften und Länder hinweg verbindlich zusammenführen.
Fabian Hannen: Was ist die zentrale Karrierelektion für heutige IT-Top-Führungskräfte?
Dr. Daniel Detambel: Sie müssen ihr Profil vom Technologieverantwortlichen zum Mitgestalter des Geschäfts entwickeln. Wer in eine künftige CIDO-Rolle hineinwachsen will, braucht weiterhin technologische Glaubwürdigkeit. Entscheidend wird jedoch die Fähigkeit, strategische Prioritäten zu übersetzen: Welche Geschäftsprobleme lösen wir? Welche Prozesse verändern wir? Welche Entscheidungen werden durch Daten besser? Und woran messen wir wirtschaftlichen Nutzen?
Fabian Hannen: Das verändert auch die Zusammenarbeit im Vorstand.
Dr. Daniel Detambel: Fundamental. Ein CIDO führt nicht von der IT-Abteilung aus, sondern in enger Allianz mit Operations, Finanzen, Vertrieb, Personal und den operativen Einheiten. Seine Wirkung zeigt sich nicht an der Zahl eingeführter Systeme, sondern an messbaren Verbesserungen: kürzere Durchlaufzeiten, bessere Projektsteuerung, weniger Reibungsverluste, höhere Transparenz und schnellere Innovation. Zusammengefasst: Wer zukünftig Digitalisierung führen will, muss nicht nur digitale Lösungen verstehen, sondern den Mut und die Autorität besitzen, Wertschöpfung neu zu denken und organisationweit umzusetzen.
Verfügbarkeit, Sicherheit, IT-Architektur und Kosten bleiben zentrale Aufgaben. Für die nächste Generation von IT-Führungskräften reicht das jedoch nicht mehr aus. Ein CIDO muss zusätzlich beantworten können, wie Daten, Automatisierung, KI und digitale Plattformen die Wertschöpfung konkret verbessern. Technologische Kompetenz bleibt die Grundlage – entscheidend wird aber die Fähigkeit, Technologie in unternehmerische Wirkung zu übersetzen.
Der Erfolg eines CIDO bemisst sich nicht daran, wie viele neue Systeme oder Tools eingeführt wurden. Relevant sind Verbesserungen im operativen Geschäft: kürzere Durchlaufzeiten, bessere Projektsteuerung, höhere Transparenz, weniger Reibungsverluste und schnellere Innovation. IT-Führungskräfte müssen deshalb lernen, ihre Arbeit konsequent mit Geschäftsproblemen, Prozessen und wirtschaftlichen Ergebnissen zu verbinden.
Wenn Digitalisierung die Wertschöpfung verändern soll, wird sie zur ressortübergreifenden Führungsaufgabe. Der CIDO muss eng mit Operations, Finanzen, Vertrieb, Personal und den operativen Einheiten zusammenarbeiten. Für die Karriere von CIOs bedeutet das: Technologische Glaubwürdigkeit allein reicht nicht mehr. Wer künftig Digitalisierung auf Vorstandsebene führen will, braucht die Autorität und das Geschäftsverständnis, Wertschöpfung organisationweit neu zu denken und umzusetzen.
