Warum die ersten 90 Tage in neuer Führungsrolle entscheidend sind

Fabian Hannen: Willkommen zu einer neuen Folge unserer „Karriere-Lektionen“ – heute am 6. März 2026.  Und wir widmen uns heute einem außergewöhnlichen Fall: Die Finanzvorständin der Deutschen Bahn, Karin Dohm, muss nach nur drei Monaten im Amt wieder gehen. Drei Monate im Amt: das ist praktisch noch die Onboarding-Phase. Was heißt das, wenn jemand so schnell schon wieder gehen muss?

Dr. Daniel Detambel: Das zeigt, wie sensibel die Spitzenebene ist. In den ersten Wochen wird entschieden, ob jemand als „passend“ wahrgenommen wird – kulturell, politisch, aber auch kommunikativ.

Fabian Hannen: Das heißt: Es liegt nicht an mangelndem Knowhow?

Dr. Daniel Detambel: Fachlich – zumindest drang solches nicht in mein Ohr – wurde Frau Dohm ja von niemandem ernsthaft infrage gestellt. Nein, nein: Das Problem ist eher mangelndes Vertrauen. Und wenn in dieser – Du sprachst von Onboarding-Phase – Vertrauen beschädigt wird, dann wird der Spielraum auf einmal extrem klein.

Fabian Hannen: Also keine klassische „Performance-“, sondern eher eine „Passungs-Frage“?

Dr. Daniel Detambel: Genau. Und das muss man sehen: Auf Top-Level wird man nicht gekündigt, weil man Excel nicht kann, sondern weil man das System nicht richtig liest. Wer die Spielregeln der Macht, der Kultur und der Stakeholder nicht früh versteht, gefährdet seine Position – egal wie beeindruckend der Lebenslauf ist.

Fabian Hannen: Lass uns mal konkreter werden. Es heißt ja, eine nicht abgestimmte Entscheidung zur Umstrukturierung einer Tochtergesellschaft habe viel Porzellan zerschlagen. Was ist daran so kritisch?

Dr. Daniel Detambel: Auf dem Papier ist das eine klassische CFO-Aufgabe: Strukturen anpassen, Effizienz heben, Entscheidungen treffen. In der Realität geht es aber darum, wie man das „Wie“ gestaltet. Auf dieser Ebene sind Betriebsrat, Politik, Aufsichtsrat, Vorstandskollegen und Medien Teil der Gleichung. Wer einen Schritt formal korrekt, aber politisch unsensibel geht, löst eine Kettenreaktion aus.

Fabian Hannen: Das heißt, der gleiche Inhalt kann entweder als „starke Führung“ oder als „politischer Unfall“ wahrgenommen werden?

Dr. Daniel Detambel: Exakt. Man kann eine harte Entscheidung treffen, aber man muss vorher wissen, wen man einbindet, wen man vorwarnt, wen man mitnimmt. Wer sich auf Top-Level nur als Fachexperte versteht und die politische Seite unterschätzt, sitzt auf einem Schleudersitz.

Fabian Hannen: Schauen wir auf die Rolle der Stakeholder. Welche Fehler beobachtest Du hier – und jetzt nicht nur im Fall der Deutschen Bahn?

Dr. Daniel Detambel: Na ja… Viele kommen mit dem Selbstbild: „Ich wurde wegen meiner Kompetenz geholt, jetzt liefere ich.“ Das ist nur die halbe Wahrheit. Man wird geholt, um in einem hochkomplexen System mit Machtzentren, Lagerbildungen und historischen Konflikten navigieren zu können.

Fabian Hannen: Was wäre die Alternative oder anders gesagt: Wie macht man es besser?

Dr. Daniel Detambel: Bevor man anfängt zu gestalten, sollten man anfangen, das Terrain zu sondieren und zu gestalten. Heißt: Die ersten 60 bis 90 Tage sollten weniger von Maßnahmen, sondern eher von systematischem Stakeholder-Mapping geprägt sein.

Fabian Hannen: Was heißt das konkret?

Dr. Daniel Detambel: Na, man sollte sich fragen und darüber klar werden: Wer hat welche Macht, welche Interessen, welche roten Linien? Wer fühlt sich schnell übergangen, wer braucht Signale von Respekt? Wer könnte im Zweifel zum lautesten Kritiker werden?

Fabian Hannen: Der eine oder andere wird sich jetzt vielleicht denken: Man wird doch geholt, um Probleme zu lösen, nicht um Politik zu machen. Deine Meinung dazu?

Dr. Daniel Detambel: Auf Top-Niveau ist Politik Teil des Berufsbilds. Nicht im Sinne von Intrigen, sondern im Sinne von: Interessen verstehen, Spannungen managen, Allianzen bauen. Wer sagt „Ich mache keine Politik“, überlässt das Feld den anderen – und wundert sich später über Entscheidungen. Um es ganz klar zu sagen: Politische Intelligenz ist eine Kernkompetenz, keine peinliche Randerscheinung.

Fabian Hannen: Das klingt ziemlich ernüchternd.

Dr. Daniel Detambel: Ganz im Gegenteil! Wer das akzeptiert, der gewinnt nämlich Handlungsspielraum. Man muss einfach sehen: Man braucht ein Dreieck aus fachlicher, kommunikativer und politischer Exzellenz. Wenn eines davon deutlich abfällt, wird es gefährlich. Und im Fall Karin Dohm, wirkt es ja so, als ob fachlich alles okay war, aber Kommunikation und politische Navigation nicht stabil genug waren.

Fabian Hannen: Was ja auch nicht funktioniert haben soll, war wohl der Umgangston.

Dr. Daniel Detambel: Solches habe ich auch gehört. Und auch das ist ja ganz wichtig: Wer als neue Top-Führungskraft auftritt und früh mit Härte, Besserwisserei oder Ungeduld wahrgenommen wird, erzeugt Widerstand, der später rational begründet wird – aber emotional längst entschieden ist.

Fabian Hannen: Was sollte man also tun?

Dr. Daniel Detambel: Zuhören, bevor man verkündet. Fragen stellen, bevor man bewertet. Bestehende Leistungen anerkennen, bevor man Strukturen umbaut. Und ganz wichtig: nie so kommunizieren, dass jemand vorgeführt wird – weder im Gremium noch in der Öffentlichkeit. Ein verletzter Stakeholder wird schnell zum Brandbeschleuniger.

Fabian Hannen: Okay, soweit für heute! Die Finanzvorständin der Deutschen Bahn, Karin Dohm, muss nach nur drei Monaten im Amt wieder gehen: Das war heute unser Thema. Wir danken fürs Zuschauen und freuen uns auf nächste Woche!

Dr. Daniel Detambel: Bis dahin, eine gute Zeit!