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Karriere-Lektionen
Folge 33
Erika Rasch übernimmt das Personalressort bei Volkswagen in einer Phase, in der der Konzern tiefgreifende Veränderungen bewältigen muss. Ein ruhiger Vorstandsposten sieht anders aus und genau darin kann eine außergewöhnliche Karrierechance liegen. Denn gerade in Krisen und Transformationen können Top-Manager zeigen, ob sie Orientierung geben, schwierige Entscheidungen durchsetzen und unterschiedliche Interessen zusammenführen können. Warum Krisenmandate deshalb nicht grundsätzlich gemieden werden sollten, welche Erfahrungen für solche Aufgaben entscheidend sind und weshalb Führungspersönlichkeiten gerade dann sichtbar werden, wenn es schwierig wird, beleuchten Fabian Hannen und Dr. Daniel Detambel in dieser Karriere-Lektion.
Fabian Hannen: Volkswagen hat eine Schlüsselposition neu besetzt: Erika Rasch wird zum 1. Oktober 2026 Personalvorständin und Arbeitsdirektorin der Volkswagen AG. Das ist mehr als eine klassische Personalentscheidung, oder?
Dr. Daniel Detambel: Völlig richtig! Volkswagen befindet sich, wie der Aufsichtsrat selbst betont und wir ja alle wissen, in einer tiefgreifenden Transformationsphase. Besser würde man sagen: In einer tiefgehenden Krise. Und da ist eine solche Besetzung in der Tat nicht nur eine Randnotiz.
Fabian Hannen: Du sprichst es an: VW ist in der Krise, die Zahlen sind eindeutig: Im letzten Jahr lag ja bereits der Umsatz mit 322 Milliarden Euro unter dem Vorjahr.
Dr. Daniel Detambel: Und nicht nur das: Denn das operative Ergebnis hat sich sogar mehr als halbiert: von 19 auf ca. 9 Milliarden Euro.
Fabian Hannen: Da könnte man ja meinen: In einer solchen Situation sollte man alles tun, nur nicht in einem solchen Unternehmen anfangen. Denn man kann sich ja ausrechnen, was da auf einen wartet.
Dr. Daniel Detambel: Du meinst: Ein ruhiger Job sieht anders aus? Ja, ja.. Da hast Du wohl recht. Und gerade das ist ja das Reizvolle bzw. sogar Schöne an der Position, die jetzt Frau Rasch übernimmt. Das wird in der Tat alles andere als ein ruhiger Job!
Fabian Hannen: Das klingt ja so, als sei es gerade der Zeitpunkt, zu dem ein Unternehmen in der Krise ist, der perfekte Moment, um als Topmanager Verantwortung im Vorstand zu übernehmen?
Dr. Daniel Detambel: Das ist auch so. Denn Relevanz entsteht eben in der Regel nicht in komfortablen Phasen, sondern in Krisenzeiten. Und so gesehen kann man durchaus jedem Top-Manager raten: Übernimm Verantwortung dort, wo unternehmerische Wirkung tatsächlich gebraucht wird. In einer stabilen Organisation kann man zwar Abläufe optimieren. Aber in einer angespannten Lage kann man Richtung geben, Prioritäten verändern und sich selbst als Marke aufbauen. Man wird sichtbar!
Fabian Hannen: Erika Rasch bringt ja bereits jede Menge Erfahrung mit; sie kommt ja von Bosch, wo sie zuletzt den weltweiten HR-Bereich verantwortet hat.
Dr. Daniel Detambel: Genau. Und daran kann man auch etwas sehen: Die nächste Spitzenrolle gewinnt ein Top-Manager selten allein über seine bisherige Positionsbezeichnung, sondern über die Übertragbarkeit der eigenen Erfahrung.
Fabian Hannen: Rasch entwickelte bei BOSCH ja unter anderem eine HR-Strategie bis 2030 und arbeitete zu Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum, Talenten und Mitbestimmung.
Dr. Daniel Detambel: Und das Entscheidende dabei ist jetzt nicht, dass sie bereits in exakt derselben Rolle gearbeitet hat. Entscheidend ist: Sie hat unter vergleichbaren Bedingungen geführt – international, industriegeprägt, transformationsintensiv und mit starker Arbeitnehmervertretung.
Fabian Hannen: Das wird sie bei VW gut brauchen können. Hinzu kommt ja auch, dass sie viel Erfahrung in der betrieblichen Mitbestimmung hat.
Dr. Daniel Detambel: Ja und das ist auch ein wichtiger Punkt, denn in der Phase der Transformation ist soziale Legitimation ein harter Erfolgsfaktor. Strategische Maßnahmen können betriebswirtschaftlich richtig sein und dennoch scheitern, wenn sie intern nicht verstanden, nicht akzeptiert oder nicht professionell verhandelt werden. Gerade als Arbeitsdirektor muss man wirtschaftliche Notwendigkeit, Talentfragen und die Interessen der Belegschaft miteinander verbinden.
Fabian Hannen: Was ja auch heißt: Glaubwürdigkeit entsteht dabei nicht durch freundliche Kommunikation allein, sondern durch klare Entscheidungen, nachvollziehbare Kriterien und belastbaren Dialog.
Mal zusammengefasst gefragt: Was können wir an dieser Personalentscheidung lernen?
Dr. Daniel Detambel: Meines Erachtens vor allem, dass Krisenmandate kein Risiko sind, das man grundsätzlich meiden sollte. Nicht selten sind sie vielmehr ein echter Karrierehebel.
Fabian Hannen: Du würdest also durchaus raten, gerade dann, wenn ein Unternehmen in der Krise ist, dort anzuheuern?
Dr. Daniel Detambel: Ja! Ganz klar. Zumindest auf Top-Ebene. Denn wenn ein Unternehmen unter Druck steht, wächst der Bedarf an Managern, die gut urteilen und umsetzen können. Und wer dafür die passende Erfahrung mitbringt, kannst du nicht nur ein Unternehmen voranbringen – sondern sich auch als Führungspersönlichkeit nachhaltig profilieren.
In stabilen Unternehmen können Führungskräfte Prozesse verbessern und bestehende Strukturen weiterentwickeln. In einer Krise entsteht dagegen die Möglichkeit, Richtung zu geben, Prioritäten neu zu setzen und sichtbare Veränderungen herbeizuführen. Wer ein schwieriges Mandat erfolgreich bewältigt, schafft nicht nur unternehmerische Wirkung, sondern kann sich auch nachhaltig als Führungspersönlichkeit profilieren.
Entscheidend ist nicht, ob eine Führungskraft bereits exakt dieselbe Position ausgeübt hat. Wichtiger ist, ob sie unter vergleichbaren Bedingungen erfolgreich geführt hat. Erika Rasch bringt Erfahrungen aus einem internationalen, industriegeprägten und transformationsintensiven Umfeld mit, in dem Mitbestimmung eine zentrale Rolle spielt. Top-Manager sollten ihre Karriere deshalb weniger über bisherige Titel und stärker über die Herausforderungen definieren, die sie bereits erfolgreich bewältigt haben.
Strategisch richtige Maßnahmen können scheitern, wenn sie von Belegschaft und Arbeitnehmervertretung nicht verstanden oder mitgetragen werden. Gerade Arbeitsdirektoren und Personalvorstände müssen deshalb wirtschaftliche Notwendigkeiten, Talentfragen und Arbeitnehmerinteressen miteinander verbinden. Glaubwürdigkeit entsteht dabei nicht allein durch gute Kommunikation, sondern durch klare Entscheidungen, nachvollziehbare Kriterien und einen belastbaren Dialog.
