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Karriere-Lektionen
Folge 18
Die jüngsten Veränderungen bei Ritter Sport zeigen exemplarisch, wie Eigentümerfamilien in schwierigen Phasen wieder selbst operative Verantwortung übernehmen. Mit Moritz Ritter und Tim Hoppe rückt die vierte Generation an die Spitze des Unternehmens – und das mitten in einer Phase aus Stellenabbau, Ergebnisdruck und strategischer Neuausrichtung. Damit sendet die Familie ein klares Signal: Verantwortung wird nicht delegiert, sondern persönlich übernommen. Für Top-Führungskräfte steckt darin eine wichtige Erkenntnis. Denn Familienunternehmen folgen in Krisenzeiten oft anderen Regeln als klassische Konzerne. Eigentümerinteressen, emotionale Bindung und langfristige Verantwortung spielen eine deutlich größere Rolle als reine Managementlogik. Die Karriere-Lektion beleuchtet deshalb, warum Fremdmanager in Familienunternehmen immer auf Zeit führen und weshalb Führung in Krisenzeiten immer auch Symbolik ist.
Fabian Hannen: Herzlich willkommen zu unserer Karriere-Lektion am 29. Mai 2026! Ein traditionsreiches Familienunternehmen in einer schwierigen Phase – und die Eigentümer übernehmen wieder selbst das Steuer. Bei Ritter Sport haben Moritz Ritter und Tim Hoppe den Vorsitz der Geschäftsführung übernommen, nachdem das Unternehmen trotz Umsatzwachstum Verluste verzeichnet und erstmals Stellen abbauen musste. Auffällig: Beide kommen direkt aus der Inhaberfamilie – und bilden eine Doppelspitze. Daniel, waas lässt sich daraus für Top-Führungskräfte lernen?
Dr. Daniel Detambel: Ziemlich viel. Denn solche Konstellationen sind nie nur operative Entscheidungen – sie sind immer auch Signale. Und damit sind wir bei der ersten Lektion für Top-Führungskräfte: In Krisen kehrt Macht oft zum Eigentümer zurück.
Fabian Hannen: Was heißt das konkret?
Dr. Daniel Detambel: Wenn wirtschaftlicher Druck steigt – hier etwa durch volatile Rohstoffpreise, rückläufigen Absatz und strukturelle Anpassungen – dann wächst in Familienunternehmen häufig der Wunsch nach maximaler Kontrolle. Die Familie steht mit ihrem Namen, ihrem Vermögen und ihrer Identität für das Unternehmen. In solchen Situationen reicht „Management über Stellvertreter“ oft nicht mehr aus. Die operative Verantwortung wird zurück in die Familie geholt – als Zeichen nach innen und außen: Wir stehen selbst dafür ein.
Fabian Hannen: Also auch ein kommunikatives Signal?
Dr. Daniel Detambel: Ganz klar. Und das führt zur zweiten Lektion: Führung ist immer auch Symbolik. Die Rückkehr der vierten Generation in die operative Verantwortung sendet ein starkes Signal an Mitarbeitende, Kunden und Kapitalgeber. Nach dem Stellenabbau und schwierigen Zahlen zeigt die Familie: Wir übernehmen Verantwortung, nicht nur formal, sondern persönlich. Das kann Vertrauen stabilisieren – vorausgesetzt, die operative Kompetenz trägt diese Entscheidung.
Fabian Hannen: Nun ist es ja nicht nur ein Familienmitglied, sondern gleich zwei – eine Doppelspitze aus Cousins. Funktioniert das?
Dr. Daniel Detambel: Das ist die dritte Lektion: Doppelspitzen funktionieren nur unter sehr klaren Bedingungen – und sind besonders anspruchsvoll, wenn sie familiär geprägt sind. Zwei Familienmitglieder an der Spitze können ein Vorteil sein, weil Vertrauen, Wertebasis und langfristige Perspektive oft stark ausgeprägt sind. Gleichzeitig besteht ein erhebliches Risiko: Unklare Zuständigkeiten, verdeckte Rivalitäten oder unterschiedliche Führungsstile können die Organisation lähmen.
Fabian Hannen: Was braucht es also, damit so ein Modell funktioniert?
Dr. Daniel Detambel: Radikale Klarheit. In Rollen, Entscheidungsrechten und Kommunikation. Und vor allem: die Fähigkeit, Konflikte professionell zu führen, ohne sie zu personalisieren. Gerade in Familienkonstellationen verschwimmen sonst schnell die Ebenen zwischen Sache und Beziehung.
Fabian Hannen: Und wie ordnest du den Abgang von Andreas Ronken ein, der das Unternehmen über viele Jahre geprägt hat?
Dr. Daniel Detambel: Das führt uns zur vierten Lektion: Auch erfolgreiche Fremdmanager haben ein Ablaufdatum – besonders in Familienunternehmen. Ronken war über 20 Jahre im Unternehmen und hat zentrale Themen wie Internationalisierung und Nachhaltigkeit vorangetrieben. Aber in einer neuen Phase, geprägt von Einschnitten und strategischer Neuausrichtung, verschieben sich die Anforderungen. Dann reicht Leistung in der Vergangenheit nicht mehr – entscheidend ist die Passung zur Zukunft.
Fabian Hannen: Was ist dein Take-away für Top-Führungskräfte?
Dr. Daniel Detambel: Unterschätze nie die Dynamik von Eigentümerinteressen – besonders in kritischen Phasen. Wenn du als externer Manager in einem Familienunternehmen arbeitest, agierst du immer auf Zeit. Und wenn du Teil der Eigentümerfamilie bist, solltest du dir bewusst sein: Der Schritt in die operative Verantwortung ist kein Privileg, sondern die härteste Form von persönlicher Verantwortlichkeit.
Familienunternehmen holen in schwierigen Phasen operative Verantwortung oft zurück in die Inhaberfamilie. Dahinter steht nicht nur der Wunsch nach Kontrolle, sondern auch das Bedürfnis, persönlich Verantwortung zu übernehmen und Vertrauen nach innen wie außen zu stabilisieren.
Die Rückkehr der Eigentümerfamilie in die operative Führung ist mehr als eine Managemententscheidung. Sie sendet Mitarbeitenden, Kunden und Kapitalgebern die Botschaft: „Wir stehen persönlich für das Unternehmen ein.“ Gerade in Krisenzeiten wird Führung dadurch zu einem starken kommunikativen Instrument.
Auch langjährige und erfolgreiche externe Geschäftsführer bleiben abhängig von der strategischen Passung zur jeweiligen Unternehmensphase. Wenn sich Eigentümerinteressen oder Rahmenbedingungen verändern, kann selbst eine erfolgreiche Vergangenheit schnell an Bedeutung verlieren.
