Warum Top-Manager selten wegen schlechter Leistung gehen

Fabian Hannen: Willkommen zu einer neuen Folge und Ausgangspunkt unserer Überlegungen ist heute eine Meldung, die es in sich hat: Degussa, einer der größten Edelmetallhändler in Deutschland, trennt sich überraschend von der gesamten Geschäftsführung – CEO und CFO gehen mit sofortiger Wirkung. Gleichzeitig wird ein neuer CEO installiert und zusätzlich eine neue Rolle, der Chief Revenue Officer, geschaffen. Daniel: Was ist da los?

Dr. Daniel Detambel: Zunächst mal ist das ein radikaler Schnitt. Der Verwaltungsrat tauscht die komplette Top-Führung aus, ohne öffentlich Gründe zu nennen, spricht von „gegenseitigem Einvernehmen“ und betont gleichzeitig, das Unternehmen sei „besser aufgestellt denn je“. Parallel dazu: Suche nach einem CRO, Fokus auf Wachstums- und Internationalisierungsstrategie: das ist ein klares Signal für einen strategischen Kurswechsel an der Spitze.

Fabian Hannen: Lass uns das übersetzen: Was heißt das für Top-Führungskräfte, die heute Verantwortung tragen oder sich auf solche Rollen vorbereiten?

Dr. Daniel Detambel: Das heißt, dass man sich klar machen muss: Man ist in einer solchen Position Teil der Strategie – und damit aber auch Teil des Strategiewechsels. Anders gesagt: Wenn der Verwaltungsrat den gesamten Führungskörper austauscht, zeigt das: Man hält das Geschäftsmodell für tragfähig, aber die bisherige Führung nicht mehr für die richtige Mannschaft für die nächste Phase. Wer auf C-Level arbeitet, muss akzeptieren, dass Mandate endlich sind – gerade an Wendepunkten von Geschäftsmodellen oder Eigentümerstrategien.

Fabian Hannen: Also: Performance ist nicht alles, Passung zur nächsten Phase wird entscheidend?

Dr. Daniel Detambel: Genau. Entscheidend ist nie die bisherige Passung, sondern immer die Passung zur „nächsten Wachstumsphase“. Wer also glaubt, die Erfolge der Vergangenheit sicherten einem auch die Zukunft im jeweiligen Unternehmen, ist auf dem Holzweg.

Fabian Hannen: Degussa holt ja mit Alexander Betz einen CEO, der die strategische Entwicklung des Unternehmens bereits begleitet hat und als Chief Digitalisation Officer aus einem anderen Umfeld kommt. Was lässt sich daran ablesen?

Dr. Daniel Detambel: Na ja, man sieht hier ganz gut: Eigentümer suchen Führungspersönlichkeiten, die nachweislich Transformation – insbesondere Digitalisierung und Internationalisierung – durchdeklinieren können, und eben nicht nur Verwalter des Status quo sind.

Fabian Hannen: Das ist für viele amtierende CEOs sicherlich eine unbequeme Botschaft, denn das heißt ja: Man kann fachlich sauber liefern – und trotzdem nicht der Richtige für die nächste Etappe sein.

Dr. Daniel Detambel: Völlig richtig! C-Level-Karrieren brauchen aktive, sichtbare Selbst-Erneuerung. Top-Führungskräfte sollten sich also systematisch so positionieren, dass sie nicht nur ihre Rolle heute ausfüllen, sondern plausibel erklären können, wie sie die Organisation in die nächste Phase führen. Dazu gehören: ein glaubwürdiges Transformationsprofil, digitaler und internationaler Track Record und die Fähigkeit, neue Rollen intelligent zu orchestrieren, statt sie als Bedrohung zu sehen.

Fabian Hannen: Spannend finde ich auch: Der CFO wird jetzt erstmal interimistisch aus dem Verwaltungsrat besetzt, gleichzeitig läuft die Suche nach einem permanenten Finanzchef.

Dr. Daniel Detambel: In der Tat: Spannend, denn das zeigt: Spitzenpositionen werden zunehmend modular gedacht. Der Verwaltungsrat überbrückt die CFO-Rolle interimistisch, um Handlungsfähigkeit zu sichern, signalisiert aber klar, dass diese Lösung temporär ist. Für Top-Führungskräfte heißt das: Sie müssen mit temporären Rollen, Interimsmandaten und Übergangskonstruktionen rechnen – und sollten diese bewusst strategisch gestalten, statt nur „auszuhelfen“. Wer Übergänge sauber führt, erhöht seine Attraktivität für dauerhafte Mandate.

Fabian Hannen: Wenn du unsere heutigen Überlegungen zusammenfasst: Was ist der eine Take-away, den ein CEO oder Managing Director aus dieser Degussa-Meldung mitnehmen sollte?

Dr. Daniel Detambel: Der Kern lautet: Behandle deine Rolle nicht als Besitzstand, sondern als befristeten Auftrag für eine klar definierte Unternehmensphase. Die eigene Karriere-Strategie sollte immer beantworten können, für welche nächste Phase man der richtige Architekt ist – und das muss man sichtbar machen: im eigenen Profil, in der eigenen Agenda, im Verhalten gegenüber Eigentümern und Gremien.

Fabian Hannen: Heißt dann aber auch: Wer die eigene Position als Phase und eben nicht Besitzstand versteht, führt nicht nur sein Unternehmen bewusster, sondern auch seine eigene Karriere.