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Karriere-Lektionen
Folge 36
Wird das eigene Unternehmen verkauft, verändern sich Machtverhältnisse, Entscheidungswege und Erwartungen. Für Top-Führungskräfte beginnt damit eine Phase, in der Titel und frühere Erfolge allein nicht mehr ausreichen. Entscheidend ist, die strategische Logik des Käufers zu verstehen, dem eigenen Team Orientierung zu geben und den eigenen Beitrag für die Zukunft des Unternehmens klar zu machen. Diese Karrierelektion zeigt, wie Führungskräfte in einer Übernahme souverän handeln und aus der Veränderung eine Karrierechance entwickeln können.
Fabian Hannen: Und heute geht es bei uns eine Situation, die sich aktuell in recht vielen Unternehmen andeutet oder sogar in diesen Tagen bereits Wirklichkeit wird, und dennoch von selbst sehr erfahrenen Führungspersönlichkeiten unterschätzt wird. Nämlich: Das eigene Unternehmen wird verkauft.
Wie sollte eine Top-Führungskraft reagieren, wenn eine solche Nachricht durchsickert?
Dr. Daniel Detambel: Zunächst: nicht hektisch werden. Wobei – und das muss man sehen: Ein Unternehmensverkauf bringt eine Veränderung der Macht-, Entscheidungs- und Erwartungsstrukturen mit sich. Wer in dieser Situation als Top-Führungskraft sofort nur an die eigene Vertragsverlängerung oder Abfindung denkt oder diese verhandeln will, sendet einfach ein falsches Signal.
Fabian Hannen: Aber wäre Vorsicht nicht angebracht? Schließlich werden nach Übernahmen häufig Strukturen verändert.
Dr. Daniel Detambel: Unbedingt. Nur Vorsicht ist etwas anderes als Alarmismus. Die erste Führungsaufgabe lautet: Sich so gut es geht einen Überblick über die Lage zu verschaffen. Wer kauft? Mit welchem strategischen Ziel? Geht es um Wachstum, Technologie, Zugang zu Kunden, Marktanteile oder um Synergien – also die Zusammenlegung von Funktionen, um Kosten zu senken? Erst wenn diese Logik klar ist, lässt sich einschätzen, welche Bereiche an Bedeutung gewinnen und wo tatsächliche Risiken liegen.
Fabian Hannen: Was sollte eine Führungskraft unmittelbar tun?
Dr. Daniel Detambel: Sie sollte ins Gespräch kommen. Zum einen – falls möglich: Mit dem bisherigen Eigentümer oder Aufsichtsrat: Was wurde vereinbart, welche Erwartungen bestehen bis zum Closing, also bis zum rechtlichen Vollzug der Transaktion? Zweitens mit dem künftigen Eigentümer: Welchen Beitrag soll die eigene Funktion zum neuen Geschäftsmodell leisten? Drittens mit dem eigenen Führungsteam: Welche Orientierung brauchen die Schlüsselpersonen jetzt, damit sie nicht schon innerlich kündigen?
Fabian Hannen: Viele unterschätzen vermutlich den letzten Punkt.
Dr. Daniel Detambel: Massiv. In Verkaufssituationen entsteht ein Vakuum – und ein Vakuum wird immer mit Gerüchten gefüllt. Gute Führung bedeutet dann nicht, Sicherheit zu simulieren, die man noch nicht hat. Gute Führung bedeutet, klar zu sagen: „Wir kennen noch nicht jede Entscheidung. Aber wir wissen, was wir operativ sichern müssen, was wir beeinflussen können und wann es neue Informationen gibt.“ Das schafft Vertrauen, ohne Schönfärberei.
Fabian Hannen: Und wie positioniert sich die Führungskraft persönlich gegenüber den neuen Eigentümern?
Dr. Daniel Detambel: Nicht defensiv, nicht anbiedernd, sondern unternehmerisch. Wer künftig relevant sein will, präsentiert keine Selbstdarstellung, sondern eine präzise Sicht auf das Geschäft: Wo liegt Wertpotenzial? Welche Kundenbeziehungen sind kritisch? Welche Risiken werden in den ersten hundert Tagen unterschätzt? Und welche Entscheidung sollte der neue Eigentümer besser nicht vorschnell treffen?
Fabian Hannen: Das heißt: Nicht fragen „Braucht man mich noch?“, sondern zeigen, wofür man gebraucht wird?
Dr. Daniel Detambel: Genau. Die stärkste Karriereposition in einer Transaktion entsteht nicht durch Loyalitätsbekundungen, sondern durch Relevanz. Eine Top-Führungskraft muss beweisen, dass sie zugleich Stabilität gewährleistet und Veränderung gestalten kann. Wer nur Bewahrer ist, wirkt schnell wie Teil der Vergangenheit. Wer nur Veränderung predigt, ohne das operative Geschäft zu schützen, wirkt riskant.
Fabian Hannen: Was ist die eigentliche Karrierelektion? Was würdest Du einer Top-Führungskraft zusammenfassend mit auf den Weg geben:
Dr. Daniel Detambel: Wenn Ihr Unternehmen verkauft wird, wird Ihre Position neu bewertet – unabhängig von Titel, Betriebszugehörigkeit und bisherigen Erfolgen. Entscheidend ist dann nicht, was Sie gestern geleistet haben. Entscheidend ist, ob Sie für die Zukunft des Unternehmens eine glaubwürdige Antwort liefern. Und genau darin liegt die Führungsaufgabe – und auch die eigene Karrierechance.
Ein Unternehmensverkauf verändert Entscheidungswege und Erwartungen, bedeutet aber nicht automatisch, dass die eigene Position gefährdet ist. Führungskräfte sollten zunächst herausfinden, welche Ziele der Käufer verfolgt: Wachstum, neue Technologien, Kundenzugang oder Kostensenkungen. Erst mit diesem Lagebild lassen sich Chancen und Risiken für die eigene Funktion realistisch einschätzen.
Nach einem Verkauf entstehen schnell Gerüchte, wenn Informationen fehlen. Führungskräfte sollten offen benennen, was bereits bekannt ist, welche Entscheidungen noch ausstehen und was im operativen Geschäft gesichert werden muss. So geben sie ihrem Team Orientierung, ohne eine Sicherheit vorzutäuschen, die es noch nicht gibt.
Bei einer Transaktion werden Führungskräfte neu bewertet – unabhängig von Titel, Betriebszugehörigkeit und bisherigen Erfolgen. Wer für die neuen Eigentümer relevant bleiben will, sollte konkret zeigen, welchen Wertbeitrag er leisten kann: etwa durch wichtige Kundenbeziehungen, Wissen über Risiken oder Ideen für weiteres Potenzial. Eine starke Positionierung verbindet Stabilität im laufenden Geschäft mit der Fähigkeit, Veränderung mitzugestalten.
