+49 611 371321
.avif)
Mo. – Fr. 08:00-18:00
Karriere-Lektionen
Folge 31
Klaus-Michael Kühne stand wie kaum eine andere Unternehmerpersönlichkeit für langfristiges Denken, kaufmännische Disziplin und ein tiefes Verständnis von Verantwortung. Doch was können Top-Manager und Führungskräfte konkret aus einer solchen Unternehmerbiografie lernen? Warum reicht es nicht aus, ein Unternehmen nur bis zum Ende der eigenen Vertragslaufzeit zu führen? Weshalb ist die Fähigkeit, Fehler offen einzugestehen, ein Zeichen von Stärke? Und wie können auch angestellte Vorstände unternehmerisch denken, ohne selbst Eigentümer zu sein? Genau diese Fragen beleuchten Fabian Hannen und Dr. Daniel Detambel in dieser Karriere-Lektion.
Fabian Hannen: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge und wir nehmen heute den Tod des Unternehmens Klaus-Michael Kühne, der Ende August verstorben ist und alle, die ihn kannten, berührt hat, zum Anlass, einfach mal zu fragen, was wir alle an einer solchen Unternehmerpersönlichkeit lernen können.
Dr. Daniel Detambel: Eines kann man schon mal sagen: Jede Menge! Er war wirklich ein ganz besonderer Mensch und Unternehmer!
Fabian Hannen: In der Tat: Klaus-Michael Kühne war Logistikunternehmer, als langfristig denkender Eigentümer und als Förderer seiner Heimatstadt Hamburg bekannt und hatte es ja wirklich weit gebracht. Daniel ganz konkret: Was können Top-Führungskräfte an ihm lernen?
Dr. Daniel Detambel: Was mich an ihm sehr fasziniert hat: Dass er, übrigens wie viele andere echte Unternehmer auch, Verantwortung nicht nur als Aufgabe auf Zeit verstand, sondern wirklich als Lebensaufgabe.
Fabian Hannen: Das heißt: Du plädierst durchaus dafür, dass Top-Manager wieder langfristiger denken und nicht nur im Rahmen der eigenen Vertragslaufzeit?!
Dr. Daniel Detambel: Ganz genau! Wobei – völlig klar: Angestellte Vorstände haben legitimerweise klare Mandate, Zielgrößen und begrenzte Amtszeiten. Problematisch wird es aber aus meiner Sicht, wenn daraus ein zu enger Zeithorizont entsteht: Quartalszahlen und die nächste Vertragsverlängerung dürfen eben nicht allein ausschlaggebend sein. Strategische Führung zeigt sich vor allem dort, wo Entscheidungen auch nach dem eigenen Ausscheiden noch tragfähig sind – für Mitarbeitende, Kunden, Investoren und das Umfeld eines Unternehmens.
Fabian Hannen: Was ich an ihm ja auch faszinierend fand: Kühne war nicht nur ein starker Unternehmer, sondern hatte viel kaufmännische Disziplin – und auch die Bereitschaft, einen sehr teuren Fehler öffentlich einzugestehen.
Dr. Daniel Detambel: In der Tat: Kühne war ein Unternehmer, der Verschwendung ablehnte und dennoch – ich nehme an, dass ist der Fehler, auf den Du anspielst - in dem Bauunternehmer René Benko einen Fehler von enormer finanzieller Dimension eingeräumt hat. Für Top-Führungskräfte ist das ein wichtiger Punkt: Souveränität zeigt sich nicht darin, Fehlentscheidungen sprachlich zu verkleiden oder zu delegieren. Sie zeigt sich darin, bei Fehlentwicklungen frühzeitig Transparenz herzustellen. Man muss sehen: Wer einen Fehler benennt, gewinnt nicht automatisch Zustimmung – aber Glaubwürdigkeit.
Fabian Hannen: Was bei Klaus-Michael Kühne ja auch nochmal deutlich wurde, ist der Unterschied zwischen Manager- und Unternehmerrolle.
Dr. Daniel Detambel: Ja, diesen Unterschied gibt es. Aber ich kann allen Top-Managern nur zurufen: Denken Sie unternehmerisch, auch wenn Sie kein Eigentümer sind.
Fabian Hannen: Das sagt sich so leicht!
Dr. Daniel Detambel: Stimmt schon. Eigentum schafft eine besondere Bindung, weil Vermögen, Reputation und Lebenswerk miteinander verbunden sind. Doch auch Vorstände und Aufsichtsräte können diese Haltung kultivieren: nicht nur Budgets verwalten, sondern Zukunftsfähigkeit schaffen; nicht nur Rendite sichern, sondern die Widerstandskraft des Geschäftsmodells erhöhen; nicht nur die eigene Funktion optimieren, sondern das Unternehmen als Ganzes im Blick behalten.
Fabian Hannen: Das heißt: Unternehmerisches Denken bedeutet in diesem Sinne nicht maximale Risikofreude, sondern verantwortete Langfristigkeit.
Fabian Hannen: Und was folgt daraus für die persönliche Karriereplanung im Top-Management?
Dr. Daniel Detambel: Ich würde es mal etwas prosaisch so formulieren: Reichweite entsteht aus Wirkung, nicht aus Titel und Sichtbarkeit. Kühnes öffentliche Wahrnehmung beruhte nicht allein auf seinem wirtschaftlichen Erfolg, sondern auch auf seinem Engagement u.a. für die Stadt Hamburg. Und da kann man als Top-Manager gut lernen, wie es geht.
Fabian Hannen: Wie nämlich? Was sollte man tun?
Dr. Daniel Detambel: Na ja… . Die eigene Karriere gewinnt an Substanz, wenn sie eine erkennbare Wirkung außerhalb des Organigramms entfaltet – etwa durch die Entwicklung von Menschen, die Stärkung einer Branche, verantwortungsvolle Governance oder gesellschaftliches Engagement. Keine Frage: Das darf kein Imageprojekt sein. Das darf man nicht tun, um die Show zu machen. Das wird nämlich schnell durchzieht. Nein, so ein Engagement muss zu Rolle, Biografie und tatsächlichem Handeln passen.
Fabian Hannen: Top-Führungskräfte werden also nicht nur daran gemessen, wie überzeugend sie eine Amtszeit verwalten.
Dr. Daniel Detambel: Völlig richtig. Viel entscheidender ist, ob sie Werte schaffen, Verantwortung übernehmen und Strukturen hinterlassen, die auch nach ihrem Tod noch Bestand haben.
Vorstände und Top-Manager haben klare Mandate und begrenzte Vertragslaufzeiten. Problematisch wird es jedoch, wenn daraus ein zu kurzer Zeithorizont entsteht. Quartalszahlen, Bonusziele oder die nächste Vertragsverlängerung dürfen nicht allein die Entscheidungen bestimmen. Echte strategische Führung zeigt sich dort, wo Entscheidungen auch nach dem eigenen Ausscheiden noch tragfähig sind.
Eigentümer denken häufig anders, weil Vermögen, Reputation und Lebenswerk unmittelbar miteinander verbunden sind. Doch auch angestellte Vorstände können eine unternehmerische Haltung entwickeln: nicht nur Budgets verwalten, sondern Zukunftsfähigkeit schaffen; nicht nur kurzfristige Rendite sichern, sondern die Widerstandskraft des Geschäftsmodells stärken; und nicht nur die eigene Funktion optimieren, sondern das Unternehmen als Ganzes im Blick behalten.
Die langfristige Bedeutung einer Führungskraft entsteht nicht durch Position, Gehalt oder öffentliche Sichtbarkeit. Sie entsteht durch die Wirkung, die jemand hinterlässt – etwa durch die Entwicklung von Menschen, die Stärkung einer Branche, verantwortungsvolle Governance oder gesellschaftliches Engagement. Entscheidend ist dabei Authentizität: Wirkung darf kein Imageprojekt sein, sondern muss erkennbar zur eigenen Biografie und zum tatsächlichen Handeln passen.
