Wenn der CEO im Ressort mitredet: Das Risiko für Vorstände

Fabian Hannen: Und wir schauen heute zum Autozulieferer Aumovio, denn der muss jetzt zum dritten Mal innerhalb kurzer Zeit den Finanzvorstand besetzen. Jutta Dönges legt ihr Amt nach weniger als einem Jahr nieder. Wie man so hört, habe es zwischen ihr und CEO Philipp von Hirschheydt geknirscht. Er gilt selbst als Finanzexperte und soll sich gern mit Details aus dem CFO-Bereich beschäftigen. Warum ist so eine Konstellation für einen Vorstand gefährlich?

Dr. Daniel Detambel: Weil der CEO hier nicht nur Vorgesetzter ist, sondern sich selbst für den besseren Fachmann halten könnte.

Fabian Hannen: Was kann man daraus lernen?

Dr. Daniel Detambel: Die erste Lektion für Top-Führungskräfte lautet: Prüfen Sie vor der Zusage, wie viel Eigenexpertise der CEO im Ressort mitbringt. Ein CEO ohne Fachwissen im Ressort delegiert Verantwortung. Ein CEO mit Fachwissen delegiert oft nur die Ausführung. Er bleibt in den Details und entscheidet mit. Als Vorstand trägt man dann die Verantwortung, aber nicht die volle Entscheidungshoheit. Das ist die gefährlichste Kombination.

Fabian Hannen: Aber wäre ein fachkundiger CEO nicht ein Vorteil?

Dr. Daniel Detambel: Er ist ein Vorteil, wenn er Sparringspartner ist. Er ist ein Risiko, wenn er Kontrolleur wird. Der Unterschied zeigt sich daran, ob er Ergebnisse oder Rechenwege prüft. Das klärt man am besten schon im Vorstellungsgespräch, nicht erst im zweiten Jahr.

Fabian Hannen: Kann man noch was lernen?

Dr. Daniel Detambel: Die zweite Lektion lautet: Man sollte die Rollenabgrenzung schriftlich und konkret vor dem Stellenantritt klären. Wer verantwortet Planung, Investorenkommunikation und Berichtswesen? Wer hat das letzte Wort? Sonst entscheidet am Ende der Stärkere, und das ist selten der Neue.
Was ja auch noch dazu kommt: Gerade in der Phase nach einer Verselbstständigung, wie hier nach der Abspaltung von Continental, fehlen eingespielte Strukturen. Dann wird jede Grauzone zum Machtkampf. Bei Aumovio kommen Umsatzrückgang und Verluste hinzu. Unter Druck greift ein CEO eher ins Detail.

Fabian Hannen: Die Abschiedsworte von Aumovio waren auffällig warm und angenehm. Was lernen wir daraus?

Dr. Daniel Detambel: Das ist die dritte Lektion: Ein höflicher Abschied ist kein Beleg für ein gutes Verhältnis, und man sollte ihn nicht als Erfolgsgeschichte missverstehen. Vielmehr sollte man selbst sollte früh und geordnet den Rückzug antreten, wenn man merkt, dass die Zusammenarbeit nicht trägt. Man sollte gerade nicht warten, bis andere entscheiden, einen vor die Tür setzen und somit den eigenen Ruf bzw. die eigene Reputation beschädigen. Die Kunst liegt darin, den Konflikt vorher zu erkennen und anzusprechen. Der Aufsichtsrat ist dabei der eigene Verbündete, aber nur, wenn man ihn rechtzeitig und sachlich einbindet.

Fabian Hannen: Und dass der CEO jetzt das Finanzressort selbst übernimmt?

Dr. Daniel Detambel: Das ist die vierte Lektion, diesmal für Nachfolger: Wer ein Ressort übernimmt, das der CEO interimistisch selbst führt, übernimmt ein Ressort mit Vorgeschichte. Der CEO kennt dann jede Stellschraube. Er hat sich an die direkte Steuerung gewöhnt. Man sollte sich also als Kandidat für diese Stelle fragen: Welche Befugnisse bekomme ich konkret, und was passiert mit der Übergangslösung, wenn ich komme?

Fabian Hannen: Was würdest Du zusammenfassend als Learning formulieren?

Dr. Daniel Detambel: Ein CEO mit Fachkompetenz im eigenen Ressort ist kein Ausschlusskriterium. Er ist aber ein Risiko, über das man sich vor Stellenantritt klar sein sollte. Wichtig wäre daher, wenn möglich, vor Stellenantritt mit dem Aufsichtsrat die eigene Autonomie zu verhandeln und nicht einfach nur den Arbeitsvertrag zu unterschreiben.